Hoe vind ik mijn waarden?

core-values2
Dat je de waarden van de organisatie moet vinden in plaats van bedenken, is wel bekend bij de meeste organisaties. Maar hoe vind je ze? Daarvoor zijn verschillende methoden en laat ik meteen met de deur in huis vallen: er is niet één beste manier. Dat hangt onder andere af van wat je ermee wilt, welke mogelijkheden je organisatie heeft om onderzoek te doen en waar je staat als merk. Ik zou alleen oppassen met zelfbedachte methoden door een bureau of persoon. Je wilt immers een valide meetinstrument, dat meet wat je wilt meten, niet waar? Om het overzichtelijk te houden behandel ik drie methoden: de betekenisstructuuranalyse, het merk- en werkwaardeninstrument en de 23plusone-methode.

 

Betekenisstructuuranalyse
Allereerst de betekenisstructuuranalyse. Riezebos en Van der Grinten (2015) beschrijven deze methode in hun boek Positioneren. Het is een vorm van kwalitatief onderzoek, waarbij je aan de hand van twee of meer domeinen diepte-interviews houdt met tien mensen per domein. Een domein is de combinatie van een doelgroep met een contactmoment met het merk. Enkele voorbeelden: medewerkers in de situatie van beoordelingsgesprekken, consumenten die in aanraking komen met marketingcommunicatie-uitingen, consumenten die de klantenservice contacten, kandidaten die een sollicitatieprocedure doorlopen. Er zijn meerdere domeinen nodig om de uitkomsten te kunnen generaliseren naar het merk. Elk interview start met associaties die volgen uit die gegeven praktische situatie en die associaties worden steeds verder verdiept. Via betekenissen kom je dan uiteindelijk uit bij instrumentele waarden en eindwaarden volgens de waardenset van Rokeach (1973). Zo krijg je inzicht in de mentale structuur die mensen hebben en daarin zit nu net de meerwaarde van deze methode. Waarden zijn een bestaande set termen en daarmee kan je je niet echt onderscheiden, ook al is het goed om ze te kennen. De spannende uitkomsten zitten in de betekenissen. Daarin zitten aanknopingspunten voor positionering, marketing en beleid. Als je weet wat de algehele drijfveer is van medewerkers (waarden) en je weet hoe zij dit in de organisatie terug willen zien (betekenissen), dan kun je daarop inspelen in het personeelsbeleid. Als je weet wat de algehele drijfveer is van consumenten (waarden) en je weet wat voor die consument relevante benefits (betekenissen) en kenmerken (attributen) zijn, dan kan je daarop anticiperen met marketing, productontwikkeling, etc. De meerwaarde van deze methode zit dus in de diepte van de informatie. Deze methode heeft ook een aantal nadelen: het is een erg arbeidsintensieve methode en je hebt een interviewer nodig die ervaring heeft met het afnemen van diepte-interviews. Dat laatste is nodig om de betrouwbaarheid van het onderzoek te borgen.

 

Merk- en werkwaardeninstrument
SWOCC heeft het merk- en werkwaardeninstrument (2013) ontwikkeld. Het is een vorm van kwantitatief onderzoek, waarbij je aan de hand van enquêtes meet wat voor medewerkers de belangrijke waarden zijn in hun werk – op basis van de theorie van Cable en Edwards (2004) – en de beleving die zij hebben bij wat voor de organisatie van belang is. Waarom is dit interessant? SWOCC stelde vast dat medewerkers zich betrokken voelen bij een organisatie wanneer het merkwaardensysteem van de organisatie lijkt op hun persoonlijke werkwaardensysteem. Ook blijkt dat de waarden van medewerkers een grotere invloed hebben op de organisatiewaarden, dan andersom. Het instrument is alleen geschikt om intern te gebruiken, maar de uitkomsten ervan hebben invloed op zowel de interne als de externe omgeving van het organisatiemerk. Wanneer de werk- en merkwaarden overeenkomen, zullen medewerkers zich gedragen in de lijn van de merkwaarden, wat bijvoorbeeld een meer consistente uitstraling oplevert en ervoor zorgt dat de organisatie haar merkbelofte kan waarmaken. De voordelen van dit instrument zijn dat het relatief snel uitvoerbaar is, het betrouwbare informatie genereert en gemakkelijk herhaalbaar is waardoor je het ook als een monitorinstrument kan gebruiken. De nadelen zijn dat het geen diepte-informatie oplevert (het is immers een kwantitatief onderzoek), je kennis moet hebben van data-analysesystemen zoals SPSS en een groot deel van de organisatie de enquête moet invullen.

 

23plusone
23plusone is een gevalideerde methode, ontwikkeld door BR-ND. Je kunt het inzetten als een kwalitatieve onderzoek, waarbij je in groepsdiscussies keuzes maakt op basis van 24 (23plusone) mogelijke drijfveren. Vervolgens categoriseer je die keuzes naar drijfveren die iets zeggen over het wat, over het hoe en over het waarom. Het waarom wordt gevormd door een of hooguit twee drijfveren. Het wat en het hoe kunnen bestaan uit meerdere drijfveren, ook al moet je daarbij uiteindelijk de keuze beperken tot drie of vier. Het mooie van deze methodiek is dat het heel laagdrempelig is. Iedereen kan ermee overweg. Je hebt eigenlijk niet veel meer nodig dan tijd voor de workshops, een ruimte om die workshops te houden en een of twee moderators die de groepen juist instrueren en het proces van de workshops begeleiden. Na afloop moeten de resultaten nog wel worden geïnterpreteerd, de afzonderlijke uitkomsten worden samengevoegd tot één ‘golden circle’ en implicaties worden geformuleerd. Vanwege het laagdrempelige karakter is de methode uitermate geschikt om de gehele organisatie (of grote delen ervan) te laten meedenken over het merk. Die gezamenlijke aanpak leidt tot meer verbinding. Het nadeel van deze methode is dat het geen diepte-informatie oplevert.
Advertenties

Branding – kei-harde cash

Medewerkerstevredenheid, ja. Klanttevredenheid, ja. Zichtbaarheid in de markt, ja. Reputatieverbetering, ja. Je kunt je gemakkelijk voorstellen dat branding, en meer specifiek internal branding, deze effecten tot gevolg heeft. Maar het blijven vaak softe assets in de ogen van directies. En in een laagconjuctuur staan dit soort targets niet zo hoog op de agenda. Wat veel organisaties zich niet realiseren is dat internal branding ook financiële resultaten oplevert en dus niet langer gezien kan worden als het ‘speeltje’ van de communicatie-afdeling. Hieronder enkele kei-harde-cash feiten.

 

Beurswaarde

Collins en Porras onderzochten in de jaren negentig wat visionaire organisaties nu anders deden dan andere organisaties. Zij kwamen erachter dat het enige grote verschil was dat de zogenoemde visionaire organisaties werkten vanuit een kernideologie (kernmissie, kernwaarden etc) en daaraan vasthielden. Zij pasten dus internal branding toe, voordat die term überhaupt geboren was. Wat zij ook ontdekten was het verschil in beurswaarde tussen de visionaire organisaties en hun directe concurrenten. Collins en Porras berekenden wat het zou opleveren als je op 1 januari 1926, 1 dollar had geïnvesteerd in verschillende groepen en vervolgens alle dividend opnieuw had geïnvesteerd. Groep 1: visionaire bedrijven. Groep 2: bedrijven uit de controlegroep (directe concurrenten). En groep 3: een gemiddeld beursfonds. Op 31 december 1990 zou een gemiddeld beursfonds dan 415 dollar hebben opgeleverd. Op diezelfde datum zouden de aandelen uit groep 2, 955 dollar hebben opgeleverd. Niet verkeerd zou je zeggen. Maar de aandelen uit groep 1 zouden 6.356 dollar hebben opgeleverd. 15 keer meer dan een gemiddeld beursfonds dus.

 

ROI en netto winst

Naast beurswaarde blijkt dat organisaties die ‘medewerker georiënteerd’* zijn ook op andere vlakken beter presteren. Zo kwam RSA op de proppen met de volgende cijfers. Medewerker georiënteerde organisaties scoorden beter op het gebied van return on investment en nettowinst voor belastingen. Het gemiddelde ligt op 9% (ROI) en 3% (nettowinst), terwijl medewerker georiënteerde organisaties 19% (ROI) en 5% (nettowinst) behalen. Naast deze harde cijfers bevestigde Watson Wyatt dat bedrijven met een medewerker-vriendelijk beleid hogere aandelenkoersen laten zien. En gaf Bain Company aan dat organisaties met een hoge mate van medewerkerbinding ook hun klanten beter weten vast te houden.

 

* medewerker oriëntatie is een belangrijk onderdeel van internal branding

Merkbelofte maakt schuld

Belofte maakt schuld. Simpel. Of het nu gaat om die mok koffie die je voor je collega belooft te halen of de toezegging om vrienden te helpen verhuizen. Als je maar vaak genoeg je beloftes niet nakomt, geloven mensen je niet meer. Dat geldt voor mensen, maar ook voor merken. En toch loopt het communicatievak over van de valse beloftes.

 

Advertising

Commercials beloven ons van alles. Denk aan de ieniemienieflesjes waarin 50% van de aanbevolen dagelijkse hoeveelheid aan groente en fruit zou zitten. Of nog beter wasmiddel, waarmee je vlekken er in één keer uit krijgt. De fast food industrie is ook zo’n mooi voorbeeld. Is het je wel eens opgevallen dat de hamburger die je bestelt niet eens lijkt op het plaatje? Alphailia is een blog dat ingaat op dit soort verschillen tussen belofte en realiteit. In dit stuk worden verschillende burgers en taco’s vergeleken met het beeld dat in advertising wordt beloofd. Een hilarisch verslag.

 

Merkbelofte

Nu is de belofte over product benefits één ding. De merkbelofte is een stuk lastiger. De naam zegt het al, maar het gaat om de belofte die je als merk maakt aan je afnemers. Vaak is de pay-off, of slogan, een directe vertaling van de merkbelofte, dus het is belangrijk om hierover goed na te denken.

Dus hoe ga je daarmee om? En waar baseer je het op? Zomaar roepen dat je “de beste” bent, daar schiet je niet zoveel mee op. Hoezo de beste? Waarin dan? Kun je dat bewijzen? Een belofte puur en alleen gebaseerd op ‘anders zijn’, op onderscheidend vermogen, is ook niet altijd verstandig. Dan ben je misschien wel origineel in je claim, maar kun je dat ook waarmaken?

Daarom enkele tips die je op weg kunnen helpen bij het formuleren van de merkbelofte:

  • Formuleer de belofte vanuit de functie die het merk heeft voor de afnemer.
  • Baseer de belofte op de essentie van het merk, op welke waarden, visie, missie, etc het heeft. Zo zorg je ervoor dat je het ook kunt waarmaken.
  • Maak de belofte relevant. Iets beloven waarin niemand geïnteresseerd is, heeft niet zoveel zin.
  • En tot slot, kijk om je heen, neem imago en positionering mee in je afweging. Zonder kennis van de bestaande attitude of de positie van concurrenten kun je aardig mis schieten.