Samenhang brand-, design- en reputatiemanagement

Brandmanagement, designmanagement en reputatiemanagement. Wat is het? Zijn het verschillende termen voor hetzelfde of zijn er verschillen? Hebben de drie disciplines ook iets met elkaar te maken of bestaan ze volledig naast elkaar?

Nu het eerste jaar van mijn masterstudie er bijna op zit en alle drie de disciplines uitvoerig zijn teruggekomen in colleges, literatuur en toetsen zie ik een duidelijke verwantschap tussen de vakgebieden. Maar eerst even kort de verschillen. Bij brandmanagement gaat het om het creëren van ‘added value’ (EURIB, z.d.), waarbij onder andere de identiteit, de cultuur en de kernwaarden van grote invloed zijn op het type focus dat de organisatie heeft (Riezebos, 2017). Bij designmanagement gaat het om het effectief inzetten van creatieve ‘resources’ om de organisatie te helpen in het verwezenlijken van de doelen (Borja de Mozota, 2003) en daarbij de belangen en behoeften van de gebruiker centraal stellen (Roscam Abbing, 2017). Reputatiemanagement draait om waardering (vertrouwen en voorkeur) genereren bij de stakeholders van de organisatie (Stamsnijder, 2010).

Eenvoudiger verwoord komt het erop neer dat brandmanagement en designmanagement draaien om het realiseren van een zo goed mogelijke presterende versie van de organisatie, ieder vanuit een ander vertrekpunt. Brandmanagement vertrekt vanuit de identiteit van het corporate brand (inside-out) en resulteert in een krachtige en onderscheidende positie in het hoofd van de consument. Designmanagement start met gebruikerservaring (outside-in) en heeft als gevolg dat de organisatie met al haar processen en strategische keuzes een entiteit vormt die tegemoet kan komen aan die consumentenbehoefte. Reputatiemanagement heeft een expressiever karakter dan de andere twee disciplines, doordat het zich richt op een specifiek effect bij stakeholders: waardering. Daarnaast is reputatiemanagement ontstaan uit specialisaties binnen corporate communicatie, zoals crisiscommunicatie en public affairs. Schematisch zie ik de relatie zoals in onderstaande figuur.

Samenhang BM-DM-RM

In het hart staan brand- en designmanagement in een Yin Yang-vorm. De twee helften staan niet voor goed tegenover slecht, maar voor twee tegengestelde krachten die streven naar een volmaakt evenwicht. De optimale synthese in de paradox van inside-out tegenover outside-in. Reputatiemanagement heeft componenten uit beide disciplines nodig. Zonder kennis van relevante onderwerpen volgens belanghebbenden, een waarneembare performance van de organisatie, fundament in de vorm van identiteit of een visie op de toekomst, kan reputatiemanagement geen bijdrage leveren aan het waarborgen van de ‘license to operate’. Vanwege de continue interactie tussen organisatie en stakeholders staat het onderdeel reputatiemanagement binnen een stippellijn.

Deze weergave van de samenhang tussen de vakgebieden brand-, design- en reputatiemanagement is niet noodzakelijk een weergave van hoe je het in iedere organisatie aantreft. Dat is ook niet de intentie van dit conceptuele model. Het zegt alleen iets over hoe de vakgebieden zich tot elkaar verhouden en de samenhang die er is.

 

Borja de Mozota, B. (2003). Design Management. Using design to build brand value and corporate innovation. New York: Allworth Press.

EURIB. (z.d.). Wat is Brand Management? Opgehaald van Brand Management bij EURIB: van korte opleiding tot geaccrediteerde Master!: http://www.eurib.net/wat-is-brand-management/

Riezebos, R. (2017). Living Brands. In N. Ind, Branding Inside-out. Londen: Kogan Page.

Roscam Abbing, E. (2017). Design leadership. College M2-4A Design leadership. Rotterdam, Zuid-Holland, Nederland: EURIB.

Stamsnijder, P. (2010). De vent is de tent. Reputatiemanagement in de praktijk. Den Haag: Academic Service.

Advertenties

Branding – kei-harde cash

Medewerkerstevredenheid, ja. Klanttevredenheid, ja. Zichtbaarheid in de markt, ja. Reputatieverbetering, ja. Je kunt je gemakkelijk voorstellen dat branding, en meer specifiek internal branding, deze effecten tot gevolg heeft. Maar het blijven vaak softe assets in de ogen van directies. En in een laagconjuctuur staan dit soort targets niet zo hoog op de agenda. Wat veel organisaties zich niet realiseren is dat internal branding ook financiële resultaten oplevert en dus niet langer gezien kan worden als het ‘speeltje’ van de communicatie-afdeling. Hieronder enkele kei-harde-cash feiten.

 

Beurswaarde

Collins en Porras onderzochten in de jaren negentig wat visionaire organisaties nu anders deden dan andere organisaties. Zij kwamen erachter dat het enige grote verschil was dat de zogenoemde visionaire organisaties werkten vanuit een kernideologie (kernmissie, kernwaarden etc) en daaraan vasthielden. Zij pasten dus internal branding toe, voordat die term überhaupt geboren was. Wat zij ook ontdekten was het verschil in beurswaarde tussen de visionaire organisaties en hun directe concurrenten. Collins en Porras berekenden wat het zou opleveren als je op 1 januari 1926, 1 dollar had geïnvesteerd in verschillende groepen en vervolgens alle dividend opnieuw had geïnvesteerd. Groep 1: visionaire bedrijven. Groep 2: bedrijven uit de controlegroep (directe concurrenten). En groep 3: een gemiddeld beursfonds. Op 31 december 1990 zou een gemiddeld beursfonds dan 415 dollar hebben opgeleverd. Op diezelfde datum zouden de aandelen uit groep 2, 955 dollar hebben opgeleverd. Niet verkeerd zou je zeggen. Maar de aandelen uit groep 1 zouden 6.356 dollar hebben opgeleverd. 15 keer meer dan een gemiddeld beursfonds dus.

 

ROI en netto winst

Naast beurswaarde blijkt dat organisaties die ‘medewerker georiënteerd’* zijn ook op andere vlakken beter presteren. Zo kwam RSA op de proppen met de volgende cijfers. Medewerker georiënteerde organisaties scoorden beter op het gebied van return on investment en nettowinst voor belastingen. Het gemiddelde ligt op 9% (ROI) en 3% (nettowinst), terwijl medewerker georiënteerde organisaties 19% (ROI) en 5% (nettowinst) behalen. Naast deze harde cijfers bevestigde Watson Wyatt dat bedrijven met een medewerker-vriendelijk beleid hogere aandelenkoersen laten zien. En gaf Bain Company aan dat organisaties met een hoge mate van medewerkerbinding ook hun klanten beter weten vast te houden.

 

* medewerker oriëntatie is een belangrijk onderdeel van internal branding

Heeft communicatie nog zin in het social media tijdperk?

“Met de komst van social media is de beheersbaarheid grotendeels verdwenen. Heeft een communicatie- of merkstrategie eigenlijk nog wel nut?” Die vraag stelde iemand me deze week. Interessant vraag. Ik kan me voorstellen dat die vraag op meerdere plaatsen leeft. Het is ook best verwarrend. Je stippelt een strategie uit, bepaalt de boodschap en voor je het weet ligt het op straat. Je kunt je daarom afvragen ‘wat voor zin heeft het?’, maar ik ben van mening dat het belang van communicatie of branding misschien nog wel groter is dan voorheen.

 

Echtheid boven decoratie

Ja, het social media tijdperk is hier en nee, het gaat niet meer weg. Ja, controle en beheersing nemen af. Ja, wat er aan de binnenkant gebeurt is veel zichtbaarder geworden. Dat maakt dat de inzet van communicatie om iets recht te breien of iets veel mooier te maken dan het is, tamelijk zinloos is geworden. Mensen prikken toch wel door dat suikerlaagje heen. Het zou dus ook niet meer om dat suikerlaagje moeten gaan.

 

Binnen én buiten

Binnen met buiten verbinden (en andersom), dat is, in mijn beleving, de grootste taak van ons vakgebied. Zorgen dat medewerkers gemotiveerd zijn en zich verbonden voelen met zowel het corporate merk als elkaar. En zorgen dat de contactervaring van externe partijen zoals klanten, leveranciers en omgeving in overeenstemming is met de boodschap die wordt uitgedragen. Geen gemakkelijke taak, maar als je dat kunt bereiken, heb je niets meer te vrezen van social media. Want dat is wat het fenomeen vaak oproept, onzekerheid door verminderde controle. Als binnen met buiten verbonden is, biedt social media louter kansen. Voor het werkgeversmerk, voor de zichtbaarheid en reputatie van de organisatie, voor de effectiviteit van campagnes, the sky is the limit.

Vertrouwen essentieel bij internal branding

“Onze belangrijkste succesfactor? Dat is het team aan mensen, de medewerkers maken het verschil!” Hoe vaak heb je gehoord dat managers het hiermee eens zijn? Ik denk wel in de meeste gevallen. Maar wat gebeurt er als je wat langer praat met de manager in kwestie en alle gewenste antwoorden de revue zijn gepasseerd? Hoe reageert hij als je hem vraagt naar wat hij tegenkomt in de organisatie tijdens veranderingen? Of wat hij graag anders zou willen zien?

Wij en zij

Zodra je de hengel wat verder in het water gooit, kan het zijn dat je dit soort uitspraken tegen komt. “De mensen zijn niet vooruit te branden.” “De medewerkers doen hun werk prima, maar initiatief hoef je niet van ze te verwachten.” “Je moet alles voor ze voorkauwen.” Als je dan ook nog eens de mogelijkheid krijgt om met een aantal medewerkers te spreken, is de kans groot dat je dit soort uitspraken terug hoort. “Als ik een idee aandraag, wordt er toch niets mee gedaan.” “Ik heb al zoveel verbeterprojecten voorbij zien komen, geen één wordt voltooid, waarom zou ik nu wél meedoen.” And there you have it. De klassieke wij-zij-situatie. Het management vindt dat de medewerkers er niet hard genoeg aan trekken. De medewerkers vinden dat het management niet inspireert of het juiste voorbeeld geeft. De cultuur in dit soort organisaties is niet langer een gezonde voedingsbodem voor het merk.

Why bother

De schoorsteen blijft roken, er is toch niets aan de hand? Nu nog wel ja. En daarmee heeft de organisatie geluk gehad. Maar wat deze manager zich misschien niet realiseert is hoe belangrijk een sterk intern merk is. Hij heeft niet door dat een sterk intern merk veruit het meest krachtige middel is om de beste mensen aan te trekken, om een sterke reputatie op te bouwen, om nieuwe klanten te werven en om continuïteit te waarborgen.

De trap vegen

Het grootste probleem in dit voorbeeld is het gebrek aan vertrouwen. Zowel van het management naar de medewerkers als andersom. Daarvoor is maar één goed vertrekpunt. En dat is bovenin. Een trap veeg je nu eenmaal ook van boven naar beneden schoon. Daarnaast is het een kwestie van volhouden. Je bent er niet met een maand lang het goede voorbeeld geven. De medewerkers hebben hun vertrouwen immers ook niet in een maand tijd verloren. Een goede volgende stap kan zijn om op zoek te gaan naar wat de kern is van de organisatie, waar mensen hun motivatie vandaan halen en waardoor hun enthousiasme wordt aangewakkerd. En tenslotte zorg je ervoor dat die opnieuw ontdekte kernwaarden de basis vormen van de gehele bedrijfsvoering inclusief alle ondersteunende processen.