Succesvol veranderen en 4 misvattingen over cultuur

horizon

Verandering is een constante. Dat is iets wat de meesten van ons begrijpen en accepteren. Veranderen is ook niet zo gemakkelijk, ook dat zullen veel mensen beamen. Er komen verschillende factoren kijken bij een verandertraject. Niet in de laatste plaats de factor cultuur. En daarover bestaan hardnekkige misvattingen die succesvol veranderen in de weg kunnen staan. In dit artikel wordt met 4 van dat soort misvattingen afgerekend.

 

Misvatting 1: Investeren in cultuur levert geen directe winst op

Volgens aanhangers van deze uitspraak, heeft cultuur misschien een effect op de werksfeer en op de gezelligheid bij bedrijfsborrels, maar het levert geen keiharde euro’s op. Dit is een pijnlijke denkfout. Cultuur resulteert wel degelijk in cash. Uit verschillende onderzoeken blijkt dat bepaalde typologieën winstgevender zijn dan andere. Adhocratische culturen zijn het meest winstgevend, gevolgd door familieculturen, daarna marktculturen en hiërarchische culturen zijn het minst winstgevend (Naranjo-Valencia, Jiménez-Jiménez, Sanz-Valle, 2015). Gromark, Astvik & Melin (2005) vonden een relatie tussen de merkoriëntatie van een organisatie en ebita. De merkoriëntatie is afhankelijk van verschillende factoren, maar de organisatiecultuur speelt een grote rol daarin. Zo wordt het type Leiders in verband gebracht met adhocratische culturen en boekten Leiders uit het onderzoek een gemiddelde winstmarge van 14,4%, voor Educators (familiecultuur) was dat 11,3%, voor Salesmen (marktcultuur) 9,6% en voor Sceptici (hiërarchische cultuur) 8,0%.

 

Misvatting 2: Alle neuzen moeten dezelfde kant op wijzen

Als een manager vasthoudt aan deze misvatting, loopt hij tegen twee problemen aan. Ten eerste kan je een gewenste cultuur niet opleggen en iedereen die dat wel probeert, zal snel ontdekken dat het veranderproces faalt. Cultuur is een complex systeem van overtuigingen en gedrag en daarbij heeft de invloed van iedere afzonderlijke medewerker, effect op het totaalresultaat. De uitspraak “Culture eats strategy for breakfast” bestaat niet voor niets. Het tweede probleem is dat je medewerkers geen homogene groep vormen en dat je daardoor niet kunt stellen dat iedereen in dezelfde richting moet bewegen. De gewenste richting is afhankelijk van hun startpositie en hun eigen waarden. Zo is het heel gewoon dat de ene afdeling wat meer gericht is op structuren en procedures, een andere meer oog heeft voor de interne sfeer en weer een andere de marktvraag als het hoogste goed beschouwt. Via een beknopt en vooral heel gemakkelijk uitvoerbaar onderzoek, kom je te weten wat binnen afzonderlijke teams of de gehele organisatie de huidige dominante cultuur is en naar welke cultuur men het meest verlangt.

 

Misvatting 3: Cultuurverandering heeft vooral betrekking op de medewerkers

pyramid-of-shit-2De cartoon hiernaast illustreert hoe top-down beslissingen over het algemeen worden ontvangen. Cultuur opleggen aan afdelingen of de werkvloer is dan ook niet effectief. Bij de vorige misvatting gaf ik aan dat je mensen niet kan verplichten anders te denken. Bij deze misvatting is de hoofdrol weggelegd voor wie het startpunt is van de verandering. Ongeacht de situatie waarin de organisatie zich bevindt, is dat altijd de top. Goede voorbeelden werken namelijk wel top-down. Daarbij is consistentie en continuïteit van belang. Wanneer medewerkers in de kleinste signalen denken te bespeuren dat de leiding toch niet altijd de verandering voorop stelt, is het snel gedaan met de veranderbereidheid. Overige cruciale stappen en valkuilen van een veranderproces zijn door Kotter (2007) helder beschreven.

 

Misvatting 4: We moeten de ‘juiste’ cultuur aannemen

Deze laatste misvatting zorgt hopelijk voor opluchting bij jou als lezer. Er is namelijk geen ‘juiste’ cultuur. Dat maakt dat er ook geen ‘foute’ is. Wanneer je de huidige cultuur onderzoekt, hoef je je dus geen zorgen te maken dat er een ‘verkeerde’ uitslag is. Een adhocratische cultuur is niet voor elke organisatie wenselijk of weggelegd, ook al is dat type in potentie het meest winstgevend. Elke cultuur heeft voor- en nadelen en elke cultuur heeft andere mogelijkheden. Zo zie je dat cultuur bijvoorbeeld van invloed is op de mate van kennisdeling. In marktculturen zie je dat kennisdeling met andere collega’s of teams weinig voorkomt, terwijl dat in familieculturen juist wel gebeurt (Wiewiora, Trigunarsyah, Murphy & Coffey, 2013). Een ander voorbeeld is de invloed van cultuur op het innovatievermogen van de organisatie. Een adhocratische cultuur geeft het innovatievermogen een positieve impuls, een hiërarchische cultuur een negatieve impuls (Naranjo-Valencia, Jiménez-Jiménez, Sanz-Valle, 2015). Tot slot bestaat er een interessant onderzoek (Gardner et al., 2012) naar de mate waarin mensen met specifieke persoonlijkheidskenmerken goed passen bij de culturen. Zo bleek dat nauwgezette mensen goed passen bij een hiërarchische cultuur en dat mensen die ‘agreeable’ zijn slecht passen bij een marktcultuur.

Wanneer je meer wilt lezen over organisatiecultuur, raad ik je onder andere het werk van Cameron & Quinn (2006) aan. Als je specifieke vragen hebt, neem gerust contact met me op.

 

Referenties

Cameron, K., & Quinn, R. (2006). The competing values framework. In Diagnosing and changing organizational culture (pp. 31-61). Den Haag: Academic Service.

Gardner, W. L., Reithel, B. J., Cogliser, C. C., Walumbwa, F. O. & Foley, R. T. (2012). Matching personality and organizational culture: effects of recruitment strategy and the five-factor model on subjective person-organization fit. Management Communication Quarterly 26(4), pp. 585-622.

Gromark, J., Astvik, T. B. & Melin, F. (2005). Brand orientation index (a research project on brand orientation and profitability in Sweden’s 500 largest companies. Publication of Label and Frans Melin, Stickholm, Sweden.

Kotter, J. (2007, januari). Leading Change: Why Transformation Efforts Fail. Harvard Business Review, pp. 1-9.

Naranjo-Valencia, J. C., Jiménez-Jiménez, D. & Sanz-Valle, R. (2015). Studying the links between organizational culture, innovation, and performance in Spanish companies. Revista Latinoamericana de Psicología 48, pp. 30-41.

Wiewiora, A., Bambang, T., Murphy, G. & Coffey, V. (2013). Organizational culture and willingness to share knowledge: a competing values perspective in Australian context. International journal of project management 31, pp. 1163-1174.

Advertenties

Geslaagd!

Wat een dag was dat gisteren! Een verslag van de dag. Voor mezelf om nooit te vergeten en voor anderen die nieuwsgierig zijn naar mijn ervaringen.

 

Na een nacht van enkele uurtjes slaap, ging ik uiteindelijk rond 10:00 uur op weg naar mijn afstudeerzitting. IMG_1801Ik had besloten dat ik mijn hoge hakken en nette kleren zou meenemen, omdat ik koffievlekken op mijn masteroutfitje wilde voorkomen. Echt ontspannen was ik niet, maar ik IMG_1809wist er nog een glimlach uit te persen. Gelukkig reed de trein op tijd en hoefde ik me geen zorgen te maken over het reisschema. Met een grande cappuccino nestelde ik me op een bankje in de trein. Alles ging redelijk totdat ik station Breda voorbij was. De zenuwen sloegen ongenadig hard toe. Ik had mijn ademhaling niet meer onder controle (benauwd, zuchten) en ik werd misselijk. Gelukkig kon ik voorkomen dat het erger werd en dwong ik mezelf om op Rotterdam Centraal een broodje te eten, zodat ik genoeg energie had voor de afstudeerzitting.

 

IMG_1832Aangekomen op de werkelijk prachtige locatie, wachtte mijn begeleider Rik Riezebos mij op. Hij liet me de ruimte zien waar de zitting zou plaatsvinden en hij probeerde me een beetje gerust te stellen. Oké, dat lukte niet echt, ik was all over the place, maar ik vond het wel erg lief van hem. Nadat ik me had omgekleed, moest ik nog even wachten op deIMG_1811 aankomst van de andere beoordelaar en toen ging de zitting om 13:00 uur van start.

 

Ik was bang dat ik tijdens de presentatie een black-out zou krijgen, maar dat viel reuze mee. Voor mijn gevoel kon ik enthousiast vertellen over mijn onderzoek en bleef ik binnen de tijd. De vragenronde vond ik wel lastig. Er gebeuren meerdere dingen tegelijk. Je luistert naar de vraag, tegelijk probeer je te analyseren waar ze naar op zoek zijn én je weegt je opties voor mogelijke antwoorden af. Dat is behoorlijk vermoeiend. Ik merkte dat ik gaandeweg het uur ook een beetje leegliep qua energie. Na 50 minuten mocht ik de ruimte even verlaten, zodat de beoordelaars het cijfer konden bepalen. Samen met de gastvrouw (wat een lief mens trouwens) wachtte ik in de hal op wat er ging komen.IMG_1825 (002) Terwijl ik daar stond en uitkeek over de tuin, voelde ik me vreemd leeg en lacherig. Dit was het dan. 1 jaar en 10 maanden na aanvang van de studie, zat het erop. Even voelde ik me volledig ontspannen, totdat ik weer naar binnen werd geroepen voor de uitslag.

 

Achteraf is het een beetje jammer dat ik de uitslag niet heb opgenomen op mijn telefoon. Ik was zo gefocust op het cijfer, dat het meeste van Riks verhaal langs me heen ging. Ik hoorde nog wel dat hoofdstuk 2, hoofdstuk 3, de onderzoeksopzet van hoofdstuk 1 en mijn conceptueel model de beste onderdelen waren van mijn thesis, maar in mijn hoofd dreunde alleen een mantra “cijfer, cijfer, cijfer, cijfer, cijfer, cijfer”. Ik had voor mezelf als doel gesteld dat ik cum laude wilde afstuderen. Ik stond er goed voor (8,56 op basis van de 10 papers), dus ik hoefde slechts een 7 voor de thesisfase te halen, maar doe het IMG_1817dan nog maar eens. Daarnaast zou ik het een beetje een smet vinden op een cum laude beoordeling als het huzarenstukje, de thesis, lager dan een 8 zou scoren. De thesis werd uiteindelijk beoordeeld met een 8,1. Dus de cum laude was binnen en de thesis scoorde mooi. IMG_1820Het zat erop. Met het ondertekenen van het diploma, een staatsieportret met Rik en een dikke knuffel, was de zitting afgerond.

 

Na een praatje met de volgende student die zou afstuderen, heb ik nog even in de tuin gezeten en genoten van de rust. IMG_1826Langzaamaan brak er een voldane, gelukzalige grijns door op mijn gezicht en met dat hoofd heb ik het openbaar vervoer weer opgezocht. Ik heb Rotterdam uitgezwaaid en gehoopt dat ik snel zal terugkeren naar de stad waar ik me ongelooflijk thuis ben gaan voelen.

 

Mijn feestje nadien bestond niet uit een etentje met familie of een fikse borrel met vrienden, maar een dosis suiker waar ik nu op vrijdagmiddag nog steeds van moet bijkomen. Ik heb geen hele taart op, maar een ijsje, 5 bonbons van Leonidas en een gigantische hoeveelheid sushi. IMG_1837

 

Wat een dag was dat. Zo spannend als de engste thriller, maar met een happy einde. Slopend, maar vol voldoening. Alleen, maar eigenlijk ook weer niet. De aanmoedigingen en felicitaties van vrienden van nu en IMG_1836van vroeger, van huidige studenten en oud-studenten, van collega’s zijn overweldigend. Iedereen die me in het afgelopen jaar heeft gesteund, aangemoedigd, geholpen, dank jullie wel. Het was een fantastisch avontuur dat ik niet had willen missen.

Hoe vind ik mijn waarden?

core-values2
Dat je de waarden van de organisatie moet vinden in plaats van bedenken, is wel bekend bij de meeste organisaties. Maar hoe vind je ze? Daarvoor zijn verschillende methoden en laat ik meteen met de deur in huis vallen: er is niet één beste manier. Dat hangt onder andere af van wat je ermee wilt, welke mogelijkheden je organisatie heeft om onderzoek te doen en waar je staat als merk. Ik zou alleen oppassen met zelfbedachte methoden door een bureau of persoon. Je wilt immers een valide meetinstrument, dat meet wat je wilt meten, niet waar? Om het overzichtelijk te houden behandel ik drie methoden: de betekenisstructuuranalyse, het merk- en werkwaardeninstrument en de 23plusone-methode.

 

Betekenisstructuuranalyse
Allereerst de betekenisstructuuranalyse. Riezebos en Van der Grinten (2015) beschrijven deze methode in hun boek Positioneren. Het is een vorm van kwalitatief onderzoek, waarbij je aan de hand van twee of meer domeinen diepte-interviews houdt met tien mensen per domein. Een domein is de combinatie van een doelgroep met een contactmoment met het merk. Enkele voorbeelden: medewerkers in de situatie van beoordelingsgesprekken, consumenten die in aanraking komen met marketingcommunicatie-uitingen, consumenten die de klantenservice contacten, kandidaten die een sollicitatieprocedure doorlopen. Er zijn meerdere domeinen nodig om de uitkomsten te kunnen generaliseren naar het merk. Elk interview start met associaties die volgen uit die gegeven praktische situatie en die associaties worden steeds verder verdiept. Via betekenissen kom je dan uiteindelijk uit bij instrumentele waarden en eindwaarden volgens de waardenset van Rokeach (1973). Zo krijg je inzicht in de mentale structuur die mensen hebben en daarin zit nu net de meerwaarde van deze methode. Waarden zijn een bestaande set termen en daarmee kan je je niet echt onderscheiden, ook al is het goed om ze te kennen. De spannende uitkomsten zitten in de betekenissen. Daarin zitten aanknopingspunten voor positionering, marketing en beleid. Als je weet wat de algehele drijfveer is van medewerkers (waarden) en je weet hoe zij dit in de organisatie terug willen zien (betekenissen), dan kun je daarop inspelen in het personeelsbeleid. Als je weet wat de algehele drijfveer is van consumenten (waarden) en je weet wat voor die consument relevante benefits (betekenissen) en kenmerken (attributen) zijn, dan kan je daarop anticiperen met marketing, productontwikkeling, etc. De meerwaarde van deze methode zit dus in de diepte van de informatie. Deze methode heeft ook een aantal nadelen: het is een erg arbeidsintensieve methode en je hebt een interviewer nodig die ervaring heeft met het afnemen van diepte-interviews. Dat laatste is nodig om de betrouwbaarheid van het onderzoek te borgen.

 

Merk- en werkwaardeninstrument
SWOCC heeft het merk- en werkwaardeninstrument (2013) ontwikkeld. Het is een vorm van kwantitatief onderzoek, waarbij je aan de hand van enquêtes meet wat voor medewerkers de belangrijke waarden zijn in hun werk – op basis van de theorie van Cable en Edwards (2004) – en de beleving die zij hebben bij wat voor de organisatie van belang is. Waarom is dit interessant? SWOCC stelde vast dat medewerkers zich betrokken voelen bij een organisatie wanneer het merkwaardensysteem van de organisatie lijkt op hun persoonlijke werkwaardensysteem. Ook blijkt dat de waarden van medewerkers een grotere invloed hebben op de organisatiewaarden, dan andersom. Het instrument is alleen geschikt om intern te gebruiken, maar de uitkomsten ervan hebben invloed op zowel de interne als de externe omgeving van het organisatiemerk. Wanneer de werk- en merkwaarden overeenkomen, zullen medewerkers zich gedragen in de lijn van de merkwaarden, wat bijvoorbeeld een meer consistente uitstraling oplevert en ervoor zorgt dat de organisatie haar merkbelofte kan waarmaken. De voordelen van dit instrument zijn dat het relatief snel uitvoerbaar is, het betrouwbare informatie genereert en gemakkelijk herhaalbaar is waardoor je het ook als een monitorinstrument kan gebruiken. De nadelen zijn dat het geen diepte-informatie oplevert (het is immers een kwantitatief onderzoek), je kennis moet hebben van data-analysesystemen zoals SPSS en een groot deel van de organisatie de enquête moet invullen.

 

23plusone
23plusone is een gevalideerde methode, ontwikkeld door BR-ND. Je kunt het inzetten als een kwalitatieve onderzoek, waarbij je in groepsdiscussies keuzes maakt op basis van 24 (23plusone) mogelijke drijfveren. Vervolgens categoriseer je die keuzes naar drijfveren die iets zeggen over het wat, over het hoe en over het waarom. Het waarom wordt gevormd door een of hooguit twee drijfveren. Het wat en het hoe kunnen bestaan uit meerdere drijfveren, ook al moet je daarbij uiteindelijk de keuze beperken tot drie of vier. Het mooie van deze methodiek is dat het heel laagdrempelig is. Iedereen kan ermee overweg. Je hebt eigenlijk niet veel meer nodig dan tijd voor de workshops, een ruimte om die workshops te houden en een of twee moderators die de groepen juist instrueren en het proces van de workshops begeleiden. Na afloop moeten de resultaten nog wel worden geïnterpreteerd, de afzonderlijke uitkomsten worden samengevoegd tot één ‘golden circle’ en implicaties worden geformuleerd. Vanwege het laagdrempelige karakter is de methode uitermate geschikt om de gehele organisatie (of grote delen ervan) te laten meedenken over het merk. Die gezamenlijke aanpak leidt tot meer verbinding. Het nadeel van deze methode is dat het geen diepte-informatie oplevert.

Het dogma van klantgerichtheid

Klantgericht, outside-in, marktgericht, dat behoor je te zijn als organisatie. Gericht op je omgeving, op de concurrentie, op de klantwensen. Je organisatie en aanbod aanpassen aan de omstandigheden in de markt. Als je in het openbaar durft te verkondigen dat je als organisatie juist productgericht bent, niet doet aan outside-in, dan wordt je niet serieus genomen. Toch?

 

Beide hebben voor- en nadelen

Productgerichte organisaties worden als snel in het hoekje ‘traditioneel’ en ‘ouderwets’ geduwd. Maar dat is niet terecht. Je bent het één of het ander. Product- of marktgericht. En beide oriëntaties hebben voor- en nadelen. Een marktgerichte organisatie is vooral gericht op zijn omgeving, besteedt tijd en aandacht aan marktonderzoek, ziet snel veranderingen en speelt daar op in, baseert het aanbod op de vraag van de klant. Maar echte intrinsieke sterktes heeft de organisatie vaak niet, eerst verkopen en dan zich afvragen of men het wel kan… Een productgerichte organisatie staat voor haar kwaliteit, besteedt veel aandacht en tijd in ontwikkeling en is over het algemeen zeer betrokken. Maar deze organisatie kan wel eens een beetje blind zijn voor haar omgeving en niet zo sterk in het verkopen.

 

Marketing vs Branding

De marktgerichte organisaties zijn over het algemeen sterker in marketing dat de productgerichte organisaties, dat kunnen we stellen. Maar zijn de marktgerichte organisaties ook sterkere merken? Dat is het bijzondere, vaak niet. De sterkste merken danken hun klantwaarde vaak aan de productkwaliteit. In termen van Treacy & Wiersema gaat het dan om organisaties die zich richten op ‘Product Leadership’. En als het merk nog niet zo sterk is, groeit de kracht van een product leadership-organisaties sneller en makkelijker dan een organisatie die Customer Intimacy als waardediscipline hanteert. Op zich is dit ook heel logisch. Bij product leadership-organisaties komt de kracht van binnenuit. Zij beschikken vaak over echte sterktes en de medewerkers zijn meer verbonden met hun werk, product en elkaar.

 

Dus laten we afspreken dat we productgerichte organisaties niet langer afdoen als de ‘mindere spelers’. Voor beide oriëntaties valt wat te zeggen. Maar het is vooral belangrijk je daarvan bewust te zijn, welke type organisatie je bent, zodat je je sterktes beter kunt benutten.

Waarom social media #fails

Steeds meer organisaties ‘doen wat’ of ‘vinden dat ze wat moeten’ met social media. Na lang of kort beraad zet de organisatie haar eerste stappen in social media land, de verwachtingen zijn hooggespannen en dan… gaat het mis. De inspanningen leveren niet op wat men ervan verwacht. Maar waar ligt dit nu aan? Brand Science Institute uit Hamburg deed onderzoek naar het waarom. Waarom gaat het mis? Wat zien de organisaties over het hoofd? Deze presentatie is het resultaat van dat onderzoek. Erg verhelderend en zeker leerzaam voor organisaties die de eerste stap overwegen.