Impulsaankopen door merkpersoonlijkheid

Schermafbeelding-2017-03-30-om-08_07_36

De discipline brandmanagement richt zich voornamelijk op de lange termijn. Immateriële meerwaarde creëer je meestal niet ‘overnight’. Dat betekent niet dat bepaalde merkkeuzes geen kortetermijneffecten kúnnen hebben. Uit recent onderzoek blijkt namelijk dat bepaalde typen merkpersoonlijkheid kunnen aanzetten tot impulsaankopen.

 

Merkpersoonlijkheid

Wanneer je ooit aan de slag bent geweest met de identiteit van een merk, heb je vast gehoord van archetypen (Mark & Pearson, 2001) of de merkpersoonlijkheden volgens Aaker (1997). Zo’n typering kan functioneren als een soort kompas voor het merk of het kan je op weg helpen in de creatie van het merk. Geuens, Weijters en Wulf (2009) ontwikkelden een aangepast instrument voor merkpersoonlijkheid dat beter bestand is tegen verschillen tussen culturen en productcategorieën dan de indeling volgens Aaker. De vijf hoofddimensies in dit persoonlijkheidsmodel van Geuens, Weijters en Wulf zijn: responsibility, activity, aggressiveness, simplicity en emotionality.

 

Impulsieve mensen, impulsieve merken?

In 2017 verscheen een tweeledig onderzoek (Badgaiyan, Dixit & Verma, 2017) waarin werd gezocht naar mogelijke verbanden tussen persoonlijkheidstypen van een merk en de mate waarin het merkproduct via impulsaankopen wordt gekocht. Met behulp van 522 respondenten werd de relatie tussen impulsaankopen en elke hoofddimensie in het persoonlijkheidsmodel van Geuens, Weijters en Wulf onderzocht. De onderzoekers constateerden dat merken met een ‘active’ of ‘aggressive’ persoonlijkheid meer impulsaankopen genereerden dan andere typen merken.

 

Nu klinkt deze constatering misschien voor de hand liggend wanneer je je voorstelt dat het onderzoek is uitgevoerd binnen een expressieve productcategorie zoals merkkleding. Je zou namelijk kunnen verwachten dat mensen met een avontuurlijke, impulsieve persoonlijkheid gevoeliger zijn voor actieve merken. Het tweede deel van het onderzoek laat zien dat het verband tussen merkpersoonlijkheid en impulsaankopen consistent is over meerdere soorten producten. Met behulp van 1.028 respondenten werd het eerder aangetoonde verband opnieuw getest in vier productcategorieën: persoonlijke verzorging, voedsel en zuivel, huishoudelijke apparatuur en elektronica. In alle vier de groepen werd het verband tussen een ‘aggressive’ merkpersoonlijkheid en impulsaankopen bevestigd. Voor merken met een ‘active’ persoonlijkheid werd het verband alleen bevestigd in de categorieën persoonlijke verzorging, voedsel en zuivel en huishoudelijke apparatuur. Voor de categorie elektronica werd geen statistisch significant verband gevonden.

 

Kip en ei

Volgens het onderzoek van Badgaiyan, Dixit en Verma (2017) is er dus een verband tussen ‘aggressive’ en ‘active’ merkpersoonlijkheden en impulsaankopen. Het is alleen niet 100% duidelijk wat de oorzaak is en wat het gevolg. Is het zo dat de twee specifieke typen merkpersoonlijkheid impulsaankopen uitlokken? Of is het zo dat impulsieve consumenten zich aangetrokken voelen tot merken met een ‘aggressive’ of ‘active’ persoonlijkheid? Misschien is het niet zo belangrijk om te weten wat nu wat veroorzaakt. Het feit dat bepaalde strategische keuzes in brandmanagement effecten kunnen bereiken op de korte termijn is een interessant gegeven en dat kan merkeigenaren helpen in hun afwegingen wanneer zij een nieuw merk introduceren.

 

 

Referenties:

Aaker, J. L. (1997). Dimensions of brand personality. Journal of Marketing Research, volume 34, pp. 347-356.

Badgaiyan, A. J., Dixit, S., & Verma, A. (2017). If brands are people, then people are impulsive – assessing the connection between brand personality and impulsive buying behaviour. Journal of Brand Management, volume 24, pp. 622-638.

Geuens, M., Weijters, B., & Wulf, K. d. (2009). A new measure of brand personality. International Journal of Research in Marketing, volume 26, pp. 97-107.

Mark, M., & Pearson, C. S. (2001). The hero and the outlaw. New York: McGraw-Hill.

 

Advertenties

Samenhang brand-, design- en reputatiemanagement

Brandmanagement, designmanagement en reputatiemanagement. Wat is het? Zijn het verschillende termen voor hetzelfde of zijn er verschillen? Hebben de drie disciplines ook iets met elkaar te maken of bestaan ze volledig naast elkaar?

Nu het eerste jaar van mijn masterstudie er bijna op zit en alle drie de disciplines uitvoerig zijn teruggekomen in colleges, literatuur en toetsen zie ik een duidelijke verwantschap tussen de vakgebieden. Maar eerst even kort de verschillen. Bij brandmanagement gaat het om het creëren van ‘added value’ (EURIB, z.d.), waarbij onder andere de identiteit, de cultuur en de kernwaarden van grote invloed zijn op het type focus dat de organisatie heeft (Riezebos, 2017). Bij designmanagement gaat het om het effectief inzetten van creatieve ‘resources’ om de organisatie te helpen in het verwezenlijken van de doelen (Borja de Mozota, 2003) en daarbij de belangen en behoeften van de gebruiker centraal stellen (Roscam Abbing, 2017). Reputatiemanagement draait om waardering (vertrouwen en voorkeur) genereren bij de stakeholders van de organisatie (Stamsnijder, 2010).

Eenvoudiger verwoord komt het erop neer dat brandmanagement en designmanagement draaien om het realiseren van een zo goed mogelijke presterende versie van de organisatie, ieder vanuit een ander vertrekpunt. Brandmanagement vertrekt vanuit de identiteit van het corporate brand (inside-out) en resulteert in een krachtige en onderscheidende positie in het hoofd van de consument. Designmanagement start met gebruikerservaring (outside-in) en heeft als gevolg dat de organisatie met al haar processen en strategische keuzes een entiteit vormt die tegemoet kan komen aan die consumentenbehoefte. Reputatiemanagement heeft een expressiever karakter dan de andere twee disciplines, doordat het zich richt op een specifiek effect bij stakeholders: waardering. Daarnaast is reputatiemanagement ontstaan uit specialisaties binnen corporate communicatie, zoals crisiscommunicatie en public affairs. Schematisch zie ik de relatie zoals in onderstaande figuur.

Samenhang BM-DM-RM

In het hart staan brand- en designmanagement in een Yin Yang-vorm. De twee helften staan niet voor goed tegenover slecht, maar voor twee tegengestelde krachten die streven naar een volmaakt evenwicht. De optimale synthese in de paradox van inside-out tegenover outside-in. Reputatiemanagement heeft componenten uit beide disciplines nodig. Zonder kennis van relevante onderwerpen volgens belanghebbenden, een waarneembare performance van de organisatie, fundament in de vorm van identiteit of een visie op de toekomst, kan reputatiemanagement geen bijdrage leveren aan het waarborgen van de ‘license to operate’. Vanwege de continue interactie tussen organisatie en stakeholders staat het onderdeel reputatiemanagement binnen een stippellijn.

Deze weergave van de samenhang tussen de vakgebieden brand-, design- en reputatiemanagement is niet noodzakelijk een weergave van hoe je het in iedere organisatie aantreft. Dat is ook niet de intentie van dit conceptuele model. Het zegt alleen iets over hoe de vakgebieden zich tot elkaar verhouden en de samenhang die er is.

 

Borja de Mozota, B. (2003). Design Management. Using design to build brand value and corporate innovation. New York: Allworth Press.

EURIB. (z.d.). Wat is Brand Management? Opgehaald van Brand Management bij EURIB: van korte opleiding tot geaccrediteerde Master!: http://www.eurib.net/wat-is-brand-management/

Riezebos, R. (2017). Living Brands. In N. Ind, Branding Inside-out. Londen: Kogan Page.

Roscam Abbing, E. (2017). Design leadership. College M2-4A Design leadership. Rotterdam, Zuid-Holland, Nederland: EURIB.

Stamsnijder, P. (2010). De vent is de tent. Reputatiemanagement in de praktijk. Den Haag: Academic Service.

Hoe vind ik mijn waarden?

core-values2
Dat je de waarden van de organisatie moet vinden in plaats van bedenken, is wel bekend bij de meeste organisaties. Maar hoe vind je ze? Daarvoor zijn verschillende methoden en laat ik meteen met de deur in huis vallen: er is niet één beste manier. Dat hangt onder andere af van wat je ermee wilt, welke mogelijkheden je organisatie heeft om onderzoek te doen en waar je staat als merk. Ik zou alleen oppassen met zelfbedachte methoden door een bureau of persoon. Je wilt immers een valide meetinstrument, dat meet wat je wilt meten, niet waar? Om het overzichtelijk te houden behandel ik drie methoden: de betekenisstructuuranalyse, het merk- en werkwaardeninstrument en de 23plusone-methode.

 

Betekenisstructuuranalyse
Allereerst de betekenisstructuuranalyse. Riezebos en Van der Grinten (2015) beschrijven deze methode in hun boek Positioneren. Het is een vorm van kwalitatief onderzoek, waarbij je aan de hand van twee of meer domeinen diepte-interviews houdt met tien mensen per domein. Een domein is de combinatie van een doelgroep met een contactmoment met het merk. Enkele voorbeelden: medewerkers in de situatie van beoordelingsgesprekken, consumenten die in aanraking komen met marketingcommunicatie-uitingen, consumenten die de klantenservice contacten, kandidaten die een sollicitatieprocedure doorlopen. Er zijn meerdere domeinen nodig om de uitkomsten te kunnen generaliseren naar het merk. Elk interview start met associaties die volgen uit die gegeven praktische situatie en die associaties worden steeds verder verdiept. Via betekenissen kom je dan uiteindelijk uit bij instrumentele waarden en eindwaarden volgens de waardenset van Rokeach (1973). Zo krijg je inzicht in de mentale structuur die mensen hebben en daarin zit nu net de meerwaarde van deze methode. Waarden zijn een bestaande set termen en daarmee kan je je niet echt onderscheiden, ook al is het goed om ze te kennen. De spannende uitkomsten zitten in de betekenissen. Daarin zitten aanknopingspunten voor positionering, marketing en beleid. Als je weet wat de algehele drijfveer is van medewerkers (waarden) en je weet hoe zij dit in de organisatie terug willen zien (betekenissen), dan kun je daarop inspelen in het personeelsbeleid. Als je weet wat de algehele drijfveer is van consumenten (waarden) en je weet wat voor die consument relevante benefits (betekenissen) en kenmerken (attributen) zijn, dan kan je daarop anticiperen met marketing, productontwikkeling, etc. De meerwaarde van deze methode zit dus in de diepte van de informatie. Deze methode heeft ook een aantal nadelen: het is een erg arbeidsintensieve methode en je hebt een interviewer nodig die ervaring heeft met het afnemen van diepte-interviews. Dat laatste is nodig om de betrouwbaarheid van het onderzoek te borgen.

 

Merk- en werkwaardeninstrument
SWOCC heeft het merk- en werkwaardeninstrument (2013) ontwikkeld. Het is een vorm van kwantitatief onderzoek, waarbij je aan de hand van enquêtes meet wat voor medewerkers de belangrijke waarden zijn in hun werk – op basis van de theorie van Cable en Edwards (2004) – en de beleving die zij hebben bij wat voor de organisatie van belang is. Waarom is dit interessant? SWOCC stelde vast dat medewerkers zich betrokken voelen bij een organisatie wanneer het merkwaardensysteem van de organisatie lijkt op hun persoonlijke werkwaardensysteem. Ook blijkt dat de waarden van medewerkers een grotere invloed hebben op de organisatiewaarden, dan andersom. Het instrument is alleen geschikt om intern te gebruiken, maar de uitkomsten ervan hebben invloed op zowel de interne als de externe omgeving van het organisatiemerk. Wanneer de werk- en merkwaarden overeenkomen, zullen medewerkers zich gedragen in de lijn van de merkwaarden, wat bijvoorbeeld een meer consistente uitstraling oplevert en ervoor zorgt dat de organisatie haar merkbelofte kan waarmaken. De voordelen van dit instrument zijn dat het relatief snel uitvoerbaar is, het betrouwbare informatie genereert en gemakkelijk herhaalbaar is waardoor je het ook als een monitorinstrument kan gebruiken. De nadelen zijn dat het geen diepte-informatie oplevert (het is immers een kwantitatief onderzoek), je kennis moet hebben van data-analysesystemen zoals SPSS en een groot deel van de organisatie de enquête moet invullen.

 

23plusone
23plusone is een gevalideerde methode, ontwikkeld door BR-ND. Je kunt het inzetten als een kwalitatieve onderzoek, waarbij je in groepsdiscussies keuzes maakt op basis van 24 (23plusone) mogelijke drijfveren. Vervolgens categoriseer je die keuzes naar drijfveren die iets zeggen over het wat, over het hoe en over het waarom. Het waarom wordt gevormd door een of hooguit twee drijfveren. Het wat en het hoe kunnen bestaan uit meerdere drijfveren, ook al moet je daarbij uiteindelijk de keuze beperken tot drie of vier. Het mooie van deze methodiek is dat het heel laagdrempelig is. Iedereen kan ermee overweg. Je hebt eigenlijk niet veel meer nodig dan tijd voor de workshops, een ruimte om die workshops te houden en een of twee moderators die de groepen juist instrueren en het proces van de workshops begeleiden. Na afloop moeten de resultaten nog wel worden geïnterpreteerd, de afzonderlijke uitkomsten worden samengevoegd tot één ‘golden circle’ en implicaties worden geformuleerd. Vanwege het laagdrempelige karakter is de methode uitermate geschikt om de gehele organisatie (of grote delen ervan) te laten meedenken over het merk. Die gezamenlijke aanpak leidt tot meer verbinding. Het nadeel van deze methode is dat het geen diepte-informatie oplevert.

Merkwaarden; een lijstje is niet genoeg

 

Wat zijn de merkwaarden van jouw organisatie? Ken je ze? En als je ze kent, weet je dan ook wat je ermee moet, wat ze voor jou betekenen? Geldt dat ook voor jouw collega’s? Als je op al deze vragen ‘ja’ kunt beantwoorden, dan heeft jouw organisatie het goed voor elkaar op dit gebied. Maar twijfel je of waren er enkele nee’s te horen, dan vind je hieronder misschien de oorzaken.

 

Van wie komen de waarden?

Van de directie. Misschien klinkt dat heel logisch. Maar is dat wel zo? Zodra de organisatie of instelling maar een beetje formaat heeft, lopen er meer meningen rond. Wie zegt dat de overtuigingen van de directie of het bestuur overeen komen met die van de medewerkers? Een merk omvat immers meer dan het handjevol mensen aan de top. Alle werknemers dragen bij aan het merk. Of het nu gaat om de receptioniste, de logistiek medewerker, de sales director of de functionaris die klachten afhandelt. Het totaal aan contactmomenten dat werknemers hebben met het interne en externe publiek van de organisatie is waarschijnlijk groter dan de som van de directie.

 

Waar zie je ze terug?

In iemands bureaulade? Dan lijken me de nee’s verklaarbaar. Merkwaarden zijn geen paperclips of postzegels. Merkwaarden zijn richtingwijzers en die bewaar je nu eenmaal niet in een bureau.

Maar ook een poster aan de muur of een bulletlijst in het jaarverslag is niet voldoende. Wat zegt zo’n lijstje nu eigenlijk? Het is maar een rijtje met enkele woorden. Op die manier kan iedereen er zijn eigen draai aan geven. Betekent bijvoorbeeld “integriteit” hetzelfde voor jou als voor je collega? Merkwaarden moet je verrijken en in een context plaatsen, zodat ze ook echt waardevol worden.

En in hoeverre gelden de merkwaarden als kader voor beleid in jouw organisatie? Stel dat “transparantie” een waarde is van je organisatie. Hoe transparant verloopt besluitvorming? Hoe helder zijn de communicatielijnen? Hoe overzichtelijk en toegankelijk zijn de interne communicatiemiddelen?

 

Zijn ze concreet en eigen gemaakt?

Als je echt wilt dat de merkwaarden een integraal onderdeel vormen van de dagelijkse gang van zaken, dan zul je ze naar alle medewerkers afzonderlijk moeten brengen. Maak heel concreet wat bijvoorbeeld “transparantie” betekent voor het functioneren en dagelijks handelen van de receptioniste, van het afdelingshoofd, van hr-adviseur, van alle medewerkers. Maak het klein en tastbaar, zodat iedereen het zich eigen kan maken. Neem de gepersonaliseerde toepassingen mee in processen als beoordelings- en sollicitatiegesprekken. En laat medewerkers van elkaar leren door ervaringen te delen. Zo wordt het merk concreet en sterk.

Branding – kei-harde cash

Medewerkerstevredenheid, ja. Klanttevredenheid, ja. Zichtbaarheid in de markt, ja. Reputatieverbetering, ja. Je kunt je gemakkelijk voorstellen dat branding, en meer specifiek internal branding, deze effecten tot gevolg heeft. Maar het blijven vaak softe assets in de ogen van directies. En in een laagconjuctuur staan dit soort targets niet zo hoog op de agenda. Wat veel organisaties zich niet realiseren is dat internal branding ook financiële resultaten oplevert en dus niet langer gezien kan worden als het ‘speeltje’ van de communicatie-afdeling. Hieronder enkele kei-harde-cash feiten.

 

Beurswaarde

Collins en Porras onderzochten in de jaren negentig wat visionaire organisaties nu anders deden dan andere organisaties. Zij kwamen erachter dat het enige grote verschil was dat de zogenoemde visionaire organisaties werkten vanuit een kernideologie (kernmissie, kernwaarden etc) en daaraan vasthielden. Zij pasten dus internal branding toe, voordat die term überhaupt geboren was. Wat zij ook ontdekten was het verschil in beurswaarde tussen de visionaire organisaties en hun directe concurrenten. Collins en Porras berekenden wat het zou opleveren als je op 1 januari 1926, 1 dollar had geïnvesteerd in verschillende groepen en vervolgens alle dividend opnieuw had geïnvesteerd. Groep 1: visionaire bedrijven. Groep 2: bedrijven uit de controlegroep (directe concurrenten). En groep 3: een gemiddeld beursfonds. Op 31 december 1990 zou een gemiddeld beursfonds dan 415 dollar hebben opgeleverd. Op diezelfde datum zouden de aandelen uit groep 2, 955 dollar hebben opgeleverd. Niet verkeerd zou je zeggen. Maar de aandelen uit groep 1 zouden 6.356 dollar hebben opgeleverd. 15 keer meer dan een gemiddeld beursfonds dus.

 

ROI en netto winst

Naast beurswaarde blijkt dat organisaties die ‘medewerker georiënteerd’* zijn ook op andere vlakken beter presteren. Zo kwam RSA op de proppen met de volgende cijfers. Medewerker georiënteerde organisaties scoorden beter op het gebied van return on investment en nettowinst voor belastingen. Het gemiddelde ligt op 9% (ROI) en 3% (nettowinst), terwijl medewerker georiënteerde organisaties 19% (ROI) en 5% (nettowinst) behalen. Naast deze harde cijfers bevestigde Watson Wyatt dat bedrijven met een medewerker-vriendelijk beleid hogere aandelenkoersen laten zien. En gaf Bain Company aan dat organisaties met een hoge mate van medewerkerbinding ook hun klanten beter weten vast te houden.

 

* medewerker oriëntatie is een belangrijk onderdeel van internal branding