Een groot verschil tussen B2C en B2B? Welnee!

b2b_-b2c.jpgIn de laatste decennia is door de opkomst van de stroming gedragseconomie meer aandacht gekomen voor sociologische en psychologische invloeden op het keuze- en koopproces van consumenten en producenten (Müller, 2012). Het onderkennen van die invloeden leidt tot meer realistische economische analyses omdat mensen regelmatig ‘denkfouten’ maken. Zo wordt te veel waarde gehecht aan de feiten die mensen gemakkelijk kunnen herinneren of wordt het ‘halo-effect’ toegepast in oordeelsvorming (Brons, 2016). Kennis over die ‘denkfouten’ van de mens wordt steeds toegankelijker. Er verschijnen managementboeken over het onderwerp, TED Talks worden eraan gewijd (TED Conferences, z.d.) en zelfs in tijdschriften zoals Quest wordt aandacht besteed aan het irrationele brein (Quest, z.d.). Er lijkt volop aandacht te zijn voor de niet-rationele mens, maar het beperkt zich vaak tot één toepassingsgebied. Zowel de genoemde populaire bronnen als vele wetenschappelijke publicaties zijn voornamelijk gericht op de consumentenmarkt. Voor de business-to-businessmarkt is relatief weinig aandacht.

Business-to business versus business-to-consumer

De oorzaak voor het verschil in aandacht kan liggen in de veronderstelling dat de business-to-businessmarkt sterk verschilt van de business-to-consumermarkt. Zo wordt gesteld dat professionele inkopers vaak technisch beter onderlegd zijn en zich meer bewust zijn van een aankoop dan consumenten omdat die niet over alle benodigde informatie kunnen beschikken (Verhage, 2013). Ook zou er veel nadruk liggen op rationele eigenschappen van producten en diensten (Nanning, 2012) en zou het aankoopproces complex en geformaliseerd zijn (Brees, z.d.).

Voor al deze argumenten die het verschil tussen business-to-business en business-to-consumer onderstrepen, zijn ook genoeg tegenargumenten die betuigen dat het verschil helemaal niet zo groot is. Ten eerste zou men vraagtekens kunnen zetten bij het geformaliseerde karakter van aankopen in een business-to-businessomgeving. In aanbestedingen en competities komt het geregeld voor dat het keuzeproces niet transparant is. Dat kan zitten in een onvolledige briefing of onduidelijkheid over de gewenste relatie, maar zeker ook in ambiguïteit rondom de selectie- en beslissingscriteria (Valize, 2015). Ook komt het voor dat er ophef ontstaat over het keuzeproces of de voorwaarden van de aanbesteding nadat de selectie heeft plaatsgevonden (Mulder, 2017).

Vervolgens wordt steeds meer bekend over ratio versus emotie bij complexe producten in business-to-businessomgevingen. Zo stelt Harris (2015) dat het juist voor complexe goederen beter is om de intuïtieve hersenhelft aan te spreken in plaats van de rationele, omdat overtuigingspogingen op rationele argumenten vaak leiden tot een fenomeen dat hij ‘analysis paralysis’ noemt. Kruisweg (2012) geeft daarnaast aan dat naarmate de betrokkenheid bij een beslissing toeneemt het hersengebied de amygdala wordt ingeschakeld, om emoties (bijvoorbeeld angst voor falen of blijdschap voor het vinden van een oplossing) te koppelen aan eerdere ervaringen. Zo kan men komen tot evenwichtige beslissingen waarbij cognitieve en emotionele overwegingen een rol spelen. Dit gebeurt zowel in de business-to-businessmarkt als in de consumentenmarkt.

Tot slot claimen meerdere bronnen dat men in een businessomgeving helemaal niet zo goed geïnformeerd is of bewust omgaat met aankoopbeslissingen. Experts en ondernemers zijn juist vaak veel te optimistisch over hun eigen competenties volgens Kahneman (2016). Ook beschrijft hij daarnaast het ‘what you see is all there is’-principe. Bij dit fenomeen baseert de ondernemer beslissingen op wat hij weet, niet op wat hij nog niet weet. Southgate (2012) stelt dat mensen – ook in een businessomgeving – graag beslissingen nemen op basis van één criterium. Het keuzeproces is alleen vaak niet zo eenvoudig. Het is juist een samenspel van meerdere factoren. Vanwege die complexiteit en de voorkeur voor een ‘gemakkelijke’ beslissing, wordt volgens hem niet altijd de beste beslissing genomen. Hij stelt dat sociale invloeden soms zelfs sterker zijn in business-to-business keuzeprocessen dan inhoudelijke argumenten en hij maakt daarbij geen onderscheid in sectoren of typen aankopen.

Niet-inhoudelijke cues

De verschillende argumenten voor de ambiguïteit van selectie- en beslissingscriteria, de beperkte bewustheid in keuzeprocessen en de invloed van emotie in het creëren van voorkeur bieden ruimte om te veronderstellen dat niet-inhoudelijke cues ook een rol spelen in keuzeprocessen binnen een businessomgeving. Niet alleen in consumentengedrag. Beïnvloeding of overtuiging door niet-inhoudelijke cues kan op verschillende manieren gebeuren. Er zijn verbale cues zoals het gebruik van een veelheid aan argumenten om te maskeren dat de argumenten inhoudelijk niet sterk zijn. Daarnaast zijn er diverse non-verbale cues die kunnen leiden tot een positieve attitude. Denk daarbij aan de ervaren geloofwaardigheid van de zender (organisatie of persoon), of de bekendheid van een ‘endorser’, of de aantrekkelijkheid van de boodschapper (Van Horen, 2016).

Diversiteit producten en diensten

De business-to-businessmarkt omvat een grote variëteit aan producten aan diensten, maar grofweg kan de zakelijke markt worden opgedeeld in drie groepen: materialen en onderdelen, kapitaalgoederen en tot slot diensten (Kotler & Armstrong, 2013). Het is verleidelijk om te denken dat bij aankopen uit de eerste of tweede groep (bijvoorbeeld bij grondstoffen of machines) niet-rationele argumenten geen rol spelen. Dat het volledig draait om specificaties en prijs. Als dat het geval zou zijn, zouden ook andere minder tastbare aspecten zoals de merknaam geen vat hebben op het keuzeproces. Maar onderzoek van Bendixen, Bukasa en Abratt (2004) toonde aan dat de merknaam 16% van de industriële aankoopbeslissingen bepaalt. Onderzoek van Kiksen (2015) liet zien dat het juist verstandig is om de nadruk te leggen op immateriële aspecten wanneer het moeilijk is om op basis van tastbare attributen herkenbaar of onderscheidend te zijn. Op voorhand kan dus niet worden vastgesteld dat bepaalde groepen in de business-to-businessomgeving gevoelig of ongevoelig zijn voor niet-inhoudelijke argumenten.

Over ruim een half jaar hoop ik in mijn masterthesis een antwoord te hebben gevonden op de vraag: hoe groot is de invloed van niet-inhoudelijke argumenten precies in business-to-business?

 

Bronnen:

Bendixen, M., Bukasa, K., & Abratt, R. (2004). Brand equity in the business-to-business market. Industrial Marketing Management, volume 33, issue 5, 371-380.

Brees, K. (z.d.). Het verschil tussen ASML en Coca-Cola. Opgehaald van ICSB: http://icsb.nl/artikelen/het-verschil-tussen-asml-en-coca-cola/

Brons, T. (2016, mei 30). Hoe gedragseconomie onze selectie (eindelijk) gaat verbeteren. Opgehaald van Werf&: https://www.werf-en.nl/hoe-gedragseconomie-selectie-verbetert/

Harris, M. (2015, januari 26). When to Sell with Facts and Figures, and When to Appeal to Emotions. Opgehaald van Harvard Business Review: https://hbr.org/2015/01/when-to-sell-with-facts-and-figures-and-when-to-appeal-to-emotions%29

Horen, F. van (2016, september 16). Persuasieve communicatie. Rotterdam, Zuid-Holland, Nederland: EURIB.

Kahneman, D. (2016). Ons feilbare denken. Amsterdam: Uitgeverij Business Contact.

Kiksen, C. (2015). Merken in b2b. Amsterdam: Stichting Wetenschappelijk Onderzoek Commercièle Communicatie.

Kotler, P., & Armstrong, G. (2013). Principes van Marketing. Amsterdam: Pearson Benelux B.V.

Kruisweg, J. (2012). Principes van koopgedrag. Opgehaald van ABC Model: http://www.abcmodel.net/ABCmodel.net/Klantpsychologie.html

Mulder, J. (2017, juni 19). Rotterdam maakt rotzooi van miljoenenaanbesteding. Opgehaald van Binnenlands Bestuur: http://www.binnenlandsbestuur.nl/bestuur-en-organisatie/nieuws/rotterdam-maakt-rotzooi-van-miljoenenaanbesteding.9565959.lynkx

Müller, H. (2012, januari 6). De economen weten het echt niet. Opgehaald van de Volkskrant: https://www.volkskrant.nl/archief/de-economen-weten-het-echt-niet~a3107726/

Nanning, M. (2012, februari 5). B2B marketing en marketeers. Opgehaald van b2b marketing blog: https://www.b2bmarketeers.nl/b2b-marketing-3/

TED Conferences. (z.d.). Our brains: predictably irrational. Opgehaald van TED: Ideas worth spreading: https://www.ted.com/playlists/74/our_brains_predictably_irrati

Quest. (z.d.). Houdt jouw brein je voor de gek? Opgehaald van Quest: https://www.quest.nl/test/houdt-jouw-brein-je-voor-de-gek

Southgate, N. (2012, december 20). B2B buying behaviour: buyers want easy decisions. Opgehaald van B2B Marketing Forum: http://www.b2bmarketingforum.nl/en/b2b-buying-behavior-buyers-want-easy-decisions/

Valize, D. (2015, oktober 14). De pitch: een veertig jaar oud proces voor bureauselectie. Opgehaald van Branding is zeg maar echt mijn ding. Danny Valize over branding, communicatie, positioneren en design.: http://dannyvalize.blogspot.nl/2015/10/de-pitch-een-veertig-jaar-oud-proces.html

Verhage, B. (2013). Grondslagen van de marketing . Groningen: Noordhoff Uitgevers B.V.

Advertenties

Marktsegmentatie, maar dan anders

yhojHet overgrote deel van productintroducties faalt. Hoe kan dat? Is er niet nagedacht over waar een product aan moet voldoen? Is er onvoldoende kennis van de markt en marketing aanwezig? Dat valt wel mee. Maar kijkt de organisatie wel op de juiste manier naar de markt? Dat is de vraag. Gaat men uit van een segmentatie naar besteedbaar inkomen of opleidingsniveaus, of kijkt men naar wat het product of de dienst werkelijk doet voor de afnemer? Kijkt men naar de job to be done? Onderstaande video geeft je een indruk van wat uitgaan van ‘jobs to be done’ inhoudt.

 

Hoe vind ik mijn waarden?

core-values2
Dat je de waarden van de organisatie moet vinden in plaats van bedenken, is wel bekend bij de meeste organisaties. Maar hoe vind je ze? Daarvoor zijn verschillende methoden en laat ik meteen met de deur in huis vallen: er is niet één beste manier. Dat hangt onder andere af van wat je ermee wilt, welke mogelijkheden je organisatie heeft om onderzoek te doen en waar je staat als merk. Ik zou alleen oppassen met zelfbedachte methoden door een bureau of persoon. Je wilt immers een valide meetinstrument, dat meet wat je wilt meten, niet waar? Om het overzichtelijk te houden behandel ik drie methoden: de betekenisstructuuranalyse, het merk- en werkwaardeninstrument en de 23plusone-methode.

 

Betekenisstructuuranalyse
Allereerst de betekenisstructuuranalyse. Riezebos en Van der Grinten (2015) beschrijven deze methode in hun boek Positioneren. Het is een vorm van kwalitatief onderzoek, waarbij je aan de hand van twee of meer domeinen diepte-interviews houdt met tien mensen per domein. Een domein is de combinatie van een doelgroep met een contactmoment met het merk. Enkele voorbeelden: medewerkers in de situatie van beoordelingsgesprekken, consumenten die in aanraking komen met marketingcommunicatie-uitingen, consumenten die de klantenservice contacten, kandidaten die een sollicitatieprocedure doorlopen. Er zijn meerdere domeinen nodig om de uitkomsten te kunnen generaliseren naar het merk. Elk interview start met associaties die volgen uit die gegeven praktische situatie en die associaties worden steeds verder verdiept. Via betekenissen kom je dan uiteindelijk uit bij instrumentele waarden en eindwaarden volgens de waardenset van Rokeach (1973). Zo krijg je inzicht in de mentale structuur die mensen hebben en daarin zit nu net de meerwaarde van deze methode. Waarden zijn een bestaande set termen en daarmee kan je je niet echt onderscheiden, ook al is het goed om ze te kennen. De spannende uitkomsten zitten in de betekenissen. Daarin zitten aanknopingspunten voor positionering, marketing en beleid. Als je weet wat de algehele drijfveer is van medewerkers (waarden) en je weet hoe zij dit in de organisatie terug willen zien (betekenissen), dan kun je daarop inspelen in het personeelsbeleid. Als je weet wat de algehele drijfveer is van consumenten (waarden) en je weet wat voor die consument relevante benefits (betekenissen) en kenmerken (attributen) zijn, dan kan je daarop anticiperen met marketing, productontwikkeling, etc. De meerwaarde van deze methode zit dus in de diepte van de informatie. Deze methode heeft ook een aantal nadelen: het is een erg arbeidsintensieve methode en je hebt een interviewer nodig die ervaring heeft met het afnemen van diepte-interviews. Dat laatste is nodig om de betrouwbaarheid van het onderzoek te borgen.

 

Merk- en werkwaardeninstrument
SWOCC heeft het merk- en werkwaardeninstrument (2013) ontwikkeld. Het is een vorm van kwantitatief onderzoek, waarbij je aan de hand van enquêtes meet wat voor medewerkers de belangrijke waarden zijn in hun werk – op basis van de theorie van Cable en Edwards (2004) – en de beleving die zij hebben bij wat voor de organisatie van belang is. Waarom is dit interessant? SWOCC stelde vast dat medewerkers zich betrokken voelen bij een organisatie wanneer het merkwaardensysteem van de organisatie lijkt op hun persoonlijke werkwaardensysteem. Ook blijkt dat de waarden van medewerkers een grotere invloed hebben op de organisatiewaarden, dan andersom. Het instrument is alleen geschikt om intern te gebruiken, maar de uitkomsten ervan hebben invloed op zowel de interne als de externe omgeving van het organisatiemerk. Wanneer de werk- en merkwaarden overeenkomen, zullen medewerkers zich gedragen in de lijn van de merkwaarden, wat bijvoorbeeld een meer consistente uitstraling oplevert en ervoor zorgt dat de organisatie haar merkbelofte kan waarmaken. De voordelen van dit instrument zijn dat het relatief snel uitvoerbaar is, het betrouwbare informatie genereert en gemakkelijk herhaalbaar is waardoor je het ook als een monitorinstrument kan gebruiken. De nadelen zijn dat het geen diepte-informatie oplevert (het is immers een kwantitatief onderzoek), je kennis moet hebben van data-analysesystemen zoals SPSS en een groot deel van de organisatie de enquête moet invullen.

 

23plusone
23plusone is een gevalideerde methode, ontwikkeld door BR-ND. Je kunt het inzetten als een kwalitatieve onderzoek, waarbij je in groepsdiscussies keuzes maakt op basis van 24 (23plusone) mogelijke drijfveren. Vervolgens categoriseer je die keuzes naar drijfveren die iets zeggen over het wat, over het hoe en over het waarom. Het waarom wordt gevormd door een of hooguit twee drijfveren. Het wat en het hoe kunnen bestaan uit meerdere drijfveren, ook al moet je daarbij uiteindelijk de keuze beperken tot drie of vier. Het mooie van deze methodiek is dat het heel laagdrempelig is. Iedereen kan ermee overweg. Je hebt eigenlijk niet veel meer nodig dan tijd voor de workshops, een ruimte om die workshops te houden en een of twee moderators die de groepen juist instrueren en het proces van de workshops begeleiden. Na afloop moeten de resultaten nog wel worden geïnterpreteerd, de afzonderlijke uitkomsten worden samengevoegd tot één ‘golden circle’ en implicaties worden geformuleerd. Vanwege het laagdrempelige karakter is de methode uitermate geschikt om de gehele organisatie (of grote delen ervan) te laten meedenken over het merk. Die gezamenlijke aanpak leidt tot meer verbinding. Het nadeel van deze methode is dat het geen diepte-informatie oplevert.

Het dogma van klantgerichtheid

Klantgericht, outside-in, marktgericht, dat behoor je te zijn als organisatie. Gericht op je omgeving, op de concurrentie, op de klantwensen. Je organisatie en aanbod aanpassen aan de omstandigheden in de markt. Als je in het openbaar durft te verkondigen dat je als organisatie juist productgericht bent, niet doet aan outside-in, dan wordt je niet serieus genomen. Toch?

 

Beide hebben voor- en nadelen

Productgerichte organisaties worden als snel in het hoekje ‘traditioneel’ en ‘ouderwets’ geduwd. Maar dat is niet terecht. Je bent het één of het ander. Product- of marktgericht. En beide oriëntaties hebben voor- en nadelen. Een marktgerichte organisatie is vooral gericht op zijn omgeving, besteedt tijd en aandacht aan marktonderzoek, ziet snel veranderingen en speelt daar op in, baseert het aanbod op de vraag van de klant. Maar echte intrinsieke sterktes heeft de organisatie vaak niet, eerst verkopen en dan zich afvragen of men het wel kan… Een productgerichte organisatie staat voor haar kwaliteit, besteedt veel aandacht en tijd in ontwikkeling en is over het algemeen zeer betrokken. Maar deze organisatie kan wel eens een beetje blind zijn voor haar omgeving en niet zo sterk in het verkopen.

 

Marketing vs Branding

De marktgerichte organisaties zijn over het algemeen sterker in marketing dat de productgerichte organisaties, dat kunnen we stellen. Maar zijn de marktgerichte organisaties ook sterkere merken? Dat is het bijzondere, vaak niet. De sterkste merken danken hun klantwaarde vaak aan de productkwaliteit. In termen van Treacy & Wiersema gaat het dan om organisaties die zich richten op ‘Product Leadership’. En als het merk nog niet zo sterk is, groeit de kracht van een product leadership-organisaties sneller en makkelijker dan een organisatie die Customer Intimacy als waardediscipline hanteert. Op zich is dit ook heel logisch. Bij product leadership-organisaties komt de kracht van binnenuit. Zij beschikken vaak over echte sterktes en de medewerkers zijn meer verbonden met hun werk, product en elkaar.

 

Dus laten we afspreken dat we productgerichte organisaties niet langer afdoen als de ‘mindere spelers’. Voor beide oriëntaties valt wat te zeggen. Maar het is vooral belangrijk je daarvan bewust te zijn, welke type organisatie je bent, zodat je je sterktes beter kunt benutten.