Succesvol veranderen en 4 misvattingen over cultuur

horizon

Verandering is een constante. Dat is iets wat de meesten van ons begrijpen en accepteren. Veranderen is ook niet zo gemakkelijk, ook dat zullen veel mensen beamen. Er komen verschillende factoren kijken bij een verandertraject. Niet in de laatste plaats de factor cultuur. En daarover bestaan hardnekkige misvattingen die succesvol veranderen in de weg kunnen staan. In dit artikel wordt met 4 van dat soort misvattingen afgerekend.

 

Misvatting 1: Investeren in cultuur levert geen directe winst op

Volgens aanhangers van deze uitspraak, heeft cultuur misschien een effect op de werksfeer en op de gezelligheid bij bedrijfsborrels, maar het levert geen keiharde euro’s op. Dit is een pijnlijke denkfout. Cultuur resulteert wel degelijk in cash. Uit verschillende onderzoeken blijkt dat bepaalde typologieën winstgevender zijn dan andere. Adhocratische culturen zijn het meest winstgevend, gevolgd door familieculturen, daarna marktculturen en hiërarchische culturen zijn het minst winstgevend (Naranjo-Valencia, Jiménez-Jiménez, Sanz-Valle, 2015). Gromark, Astvik & Melin (2005) vonden een relatie tussen de merkoriëntatie van een organisatie en ebita. De merkoriëntatie is afhankelijk van verschillende factoren, maar de organisatiecultuur speelt een grote rol daarin. Zo wordt het type Leiders in verband gebracht met adhocratische culturen en boekten Leiders uit het onderzoek een gemiddelde winstmarge van 14,4%, voor Educators (familiecultuur) was dat 11,3%, voor Salesmen (marktcultuur) 9,6% en voor Sceptici (hiërarchische cultuur) 8,0%.

 

Misvatting 2: Alle neuzen moeten dezelfde kant op wijzen

Als een manager vasthoudt aan deze misvatting, loopt hij tegen twee problemen aan. Ten eerste kan je een gewenste cultuur niet opleggen en iedereen die dat wel probeert, zal snel ontdekken dat het veranderproces faalt. Cultuur is een complex systeem van overtuigingen en gedrag en daarbij heeft de invloed van iedere afzonderlijke medewerker, effect op het totaalresultaat. De uitspraak “Culture eats strategy for breakfast” bestaat niet voor niets. Het tweede probleem is dat je medewerkers geen homogene groep vormen en dat je daardoor niet kunt stellen dat iedereen in dezelfde richting moet bewegen. De gewenste richting is afhankelijk van hun startpositie en hun eigen waarden. Zo is het heel gewoon dat de ene afdeling wat meer gericht is op structuren en procedures, een andere meer oog heeft voor de interne sfeer en weer een andere de marktvraag als het hoogste goed beschouwt. Via een beknopt en vooral heel gemakkelijk uitvoerbaar onderzoek, kom je te weten wat binnen afzonderlijke teams of de gehele organisatie de huidige dominante cultuur is en naar welke cultuur men het meest verlangt.

 

Misvatting 3: Cultuurverandering heeft vooral betrekking op de medewerkers

pyramid-of-shit-2De cartoon hiernaast illustreert hoe top-down beslissingen over het algemeen worden ontvangen. Cultuur opleggen aan afdelingen of de werkvloer is dan ook niet effectief. Bij de vorige misvatting gaf ik aan dat je mensen niet kan verplichten anders te denken. Bij deze misvatting is de hoofdrol weggelegd voor wie het startpunt is van de verandering. Ongeacht de situatie waarin de organisatie zich bevindt, is dat altijd de top. Goede voorbeelden werken namelijk wel top-down. Daarbij is consistentie en continuïteit van belang. Wanneer medewerkers in de kleinste signalen denken te bespeuren dat de leiding toch niet altijd de verandering voorop stelt, is het snel gedaan met de veranderbereidheid. Overige cruciale stappen en valkuilen van een veranderproces zijn door Kotter (2007) helder beschreven.

 

Misvatting 4: We moeten de ‘juiste’ cultuur aannemen

Deze laatste misvatting zorgt hopelijk voor opluchting bij jou als lezer. Er is namelijk geen ‘juiste’ cultuur. Dat maakt dat er ook geen ‘foute’ is. Wanneer je de huidige cultuur onderzoekt, hoef je je dus geen zorgen te maken dat er een ‘verkeerde’ uitslag is. Een adhocratische cultuur is niet voor elke organisatie wenselijk of weggelegd, ook al is dat type in potentie het meest winstgevend. Elke cultuur heeft voor- en nadelen en elke cultuur heeft andere mogelijkheden. Zo zie je dat cultuur bijvoorbeeld van invloed is op de mate van kennisdeling. In marktculturen zie je dat kennisdeling met andere collega’s of teams weinig voorkomt, terwijl dat in familieculturen juist wel gebeurt (Wiewiora, Trigunarsyah, Murphy & Coffey, 2013). Een ander voorbeeld is de invloed van cultuur op het innovatievermogen van de organisatie. Een adhocratische cultuur geeft het innovatievermogen een positieve impuls, een hiërarchische cultuur een negatieve impuls (Naranjo-Valencia, Jiménez-Jiménez, Sanz-Valle, 2015). Tot slot bestaat er een interessant onderzoek (Gardner et al., 2012) naar de mate waarin mensen met specifieke persoonlijkheidskenmerken goed passen bij de culturen. Zo bleek dat nauwgezette mensen goed passen bij een hiërarchische cultuur en dat mensen die ‘agreeable’ zijn slecht passen bij een marktcultuur.

Wanneer je meer wilt lezen over organisatiecultuur, raad ik je onder andere het werk van Cameron & Quinn (2006) aan. Als je specifieke vragen hebt, neem gerust contact met me op.

 

Referenties

Cameron, K., & Quinn, R. (2006). The competing values framework. In Diagnosing and changing organizational culture (pp. 31-61). Den Haag: Academic Service.

Gardner, W. L., Reithel, B. J., Cogliser, C. C., Walumbwa, F. O. & Foley, R. T. (2012). Matching personality and organizational culture: effects of recruitment strategy and the five-factor model on subjective person-organization fit. Management Communication Quarterly 26(4), pp. 585-622.

Gromark, J., Astvik, T. B. & Melin, F. (2005). Brand orientation index (a research project on brand orientation and profitability in Sweden’s 500 largest companies. Publication of Label and Frans Melin, Stickholm, Sweden.

Kotter, J. (2007, januari). Leading Change: Why Transformation Efforts Fail. Harvard Business Review, pp. 1-9.

Naranjo-Valencia, J. C., Jiménez-Jiménez, D. & Sanz-Valle, R. (2015). Studying the links between organizational culture, innovation, and performance in Spanish companies. Revista Latinoamericana de Psicología 48, pp. 30-41.

Wiewiora, A., Bambang, T., Murphy, G. & Coffey, V. (2013). Organizational culture and willingness to share knowledge: a competing values perspective in Australian context. International journal of project management 31, pp. 1163-1174.

Advertenties

Vertrouwen essentieel bij internal branding

“Onze belangrijkste succesfactor? Dat is het team aan mensen, de medewerkers maken het verschil!” Hoe vaak heb je gehoord dat managers het hiermee eens zijn? Ik denk wel in de meeste gevallen. Maar wat gebeurt er als je wat langer praat met de manager in kwestie en alle gewenste antwoorden de revue zijn gepasseerd? Hoe reageert hij als je hem vraagt naar wat hij tegenkomt in de organisatie tijdens veranderingen? Of wat hij graag anders zou willen zien?

Wij en zij

Zodra je de hengel wat verder in het water gooit, kan het zijn dat je dit soort uitspraken tegen komt. “De mensen zijn niet vooruit te branden.” “De medewerkers doen hun werk prima, maar initiatief hoef je niet van ze te verwachten.” “Je moet alles voor ze voorkauwen.” Als je dan ook nog eens de mogelijkheid krijgt om met een aantal medewerkers te spreken, is de kans groot dat je dit soort uitspraken terug hoort. “Als ik een idee aandraag, wordt er toch niets mee gedaan.” “Ik heb al zoveel verbeterprojecten voorbij zien komen, geen één wordt voltooid, waarom zou ik nu wél meedoen.” And there you have it. De klassieke wij-zij-situatie. Het management vindt dat de medewerkers er niet hard genoeg aan trekken. De medewerkers vinden dat het management niet inspireert of het juiste voorbeeld geeft. De cultuur in dit soort organisaties is niet langer een gezonde voedingsbodem voor het merk.

Why bother

De schoorsteen blijft roken, er is toch niets aan de hand? Nu nog wel ja. En daarmee heeft de organisatie geluk gehad. Maar wat deze manager zich misschien niet realiseert is hoe belangrijk een sterk intern merk is. Hij heeft niet door dat een sterk intern merk veruit het meest krachtige middel is om de beste mensen aan te trekken, om een sterke reputatie op te bouwen, om nieuwe klanten te werven en om continuïteit te waarborgen.

De trap vegen

Het grootste probleem in dit voorbeeld is het gebrek aan vertrouwen. Zowel van het management naar de medewerkers als andersom. Daarvoor is maar één goed vertrekpunt. En dat is bovenin. Een trap veeg je nu eenmaal ook van boven naar beneden schoon. Daarnaast is het een kwestie van volhouden. Je bent er niet met een maand lang het goede voorbeeld geven. De medewerkers hebben hun vertrouwen immers ook niet in een maand tijd verloren. Een goede volgende stap kan zijn om op zoek te gaan naar wat de kern is van de organisatie, waar mensen hun motivatie vandaan halen en waardoor hun enthousiasme wordt aangewakkerd. En tenslotte zorg je ervoor dat die opnieuw ontdekte kernwaarden de basis vormen van de gehele bedrijfsvoering inclusief alle ondersteunende processen.