Branding – kei-harde cash

Medewerkerstevredenheid, ja. Klanttevredenheid, ja. Zichtbaarheid in de markt, ja. Reputatieverbetering, ja. Je kunt je gemakkelijk voorstellen dat branding, en meer specifiek internal branding, deze effecten tot gevolg heeft. Maar het blijven vaak softe assets in de ogen van directies. En in een laagconjuctuur staan dit soort targets niet zo hoog op de agenda. Wat veel organisaties zich niet realiseren is dat internal branding ook financiële resultaten oplevert en dus niet langer gezien kan worden als het ‘speeltje’ van de communicatie-afdeling. Hieronder enkele kei-harde-cash feiten.

 

Beurswaarde

Collins en Porras onderzochten in de jaren negentig wat visionaire organisaties nu anders deden dan andere organisaties. Zij kwamen erachter dat het enige grote verschil was dat de zogenoemde visionaire organisaties werkten vanuit een kernideologie (kernmissie, kernwaarden etc) en daaraan vasthielden. Zij pasten dus internal branding toe, voordat die term überhaupt geboren was. Wat zij ook ontdekten was het verschil in beurswaarde tussen de visionaire organisaties en hun directe concurrenten. Collins en Porras berekenden wat het zou opleveren als je op 1 januari 1926, 1 dollar had geïnvesteerd in verschillende groepen en vervolgens alle dividend opnieuw had geïnvesteerd. Groep 1: visionaire bedrijven. Groep 2: bedrijven uit de controlegroep (directe concurrenten). En groep 3: een gemiddeld beursfonds. Op 31 december 1990 zou een gemiddeld beursfonds dan 415 dollar hebben opgeleverd. Op diezelfde datum zouden de aandelen uit groep 2, 955 dollar hebben opgeleverd. Niet verkeerd zou je zeggen. Maar de aandelen uit groep 1 zouden 6.356 dollar hebben opgeleverd. 15 keer meer dan een gemiddeld beursfonds dus.

 

ROI en netto winst

Naast beurswaarde blijkt dat organisaties die ‘medewerker georiënteerd’* zijn ook op andere vlakken beter presteren. Zo kwam RSA op de proppen met de volgende cijfers. Medewerker georiënteerde organisaties scoorden beter op het gebied van return on investment en nettowinst voor belastingen. Het gemiddelde ligt op 9% (ROI) en 3% (nettowinst), terwijl medewerker georiënteerde organisaties 19% (ROI) en 5% (nettowinst) behalen. Naast deze harde cijfers bevestigde Watson Wyatt dat bedrijven met een medewerker-vriendelijk beleid hogere aandelenkoersen laten zien. En gaf Bain Company aan dat organisaties met een hoge mate van medewerkerbinding ook hun klanten beter weten vast te houden.

 

* medewerker oriëntatie is een belangrijk onderdeel van internal branding

Advertenties

Een sterk merk? Simpel!

Een sterk merk bouwen is eigenlijk betrekkelijk simpel. Een boude uitspraak zul je zeggen. Maar begrijp me niet verkeerd. Simpel is niet hetzelfde als snel. En ik zeg ook niet dat het geen moeite of volharding kost. Of dat je er geen goede specialist als begeleider bij nodig hebt. Mijn stelling is alleen dat het simpel is. Hoe dan? Ik zal uitleggen waar mijn overtuiging vandaan komt.

James Collins en Jerry Porras deden begin jaren negentig onderzoek naar visionaire bedrijven. Zij stelden de volgende eisen aan die kwalificatie:

  • Het moest gaan om een belangrijk instituut in hun bedrijfstak.
  • De bedrijven moesten alom bewonderd worden door mensen met kennis van zaken.
  • De organisaties moesten minstens 50 jaar bestaan.
  • Ze moesten diverse generaties directeuren hebben gekend en diverse levenscycli van producten of diensten hebben doorstaan.
  • Tot slot moesten de organisaties een stempel hebben gedrukt op de wereld waarin we leven.

Collins en Porras gingen op zoek naar wat nu het grote verschil was tussen deze visionaire organisaties en andere organisaties. What makes them special?

Verschil
Het eerste opmerkelijke verschil was dat de visionaire organisaties ongeveer zes keer meer waard waren dan hun directe concurrenten, wat ook geen kleine spelers waren. Dan zal men winstmaximalisatie wel hoog in het vaandel hebben staan, zou je denken. Nou nee, dat was niet het geval. Dan zullen die organisaties wel gestart zijn met een briljant idee, een gat in de markt. Nee, ook dat was niet waar. De ene na de andere mythe sneuvelde. Het had niets te maken met charismatische leiders, competitiedrang of strategische planning. Hèt grote verschil tussen visionaire en andere bedrijven was dat die eerste groep een kernideologie had en van daaruit de organisatie vormgaf.

Buikwand
Dat wat in de buikwand zit, bleek leading te zijn. Heilig zelfs. De echte oerkracht van de organisatie stond aan de basis van alles. Bedrijfsprocessen, werknemers, panden, producten, diensten, strategieën, werden getoetst aan de ideologie. Eén compacte drijfveer voor alles. Vanaf het ontstaan tot decennia later. Dat is de kunst.

Nu hebben Collins en Porras het in hun onderzoek over visionaire bedrijven. Maar kijk eens goed naar de eisen die daaraan werden gesteld. Bedrijven die een instituut zijn, bewonderd worden, lang bestaan, een stempel drukken op de samenleving, meerdere directies hebben gehad en meerdere producten en diensten hebben gevoerd. Als je het mij vraagt heb je het dan over ijzersterke corporate merken. En die worden geleid door zoiets simpels als een kernideologie.

Valkuil
Het eenvoudige idee van een kernideologie die alle vervolgkeuzes aandrijft brengt ook een groot risico met zich mee. Je kunt een kernideologie namelijk niet creëren. Net zoals je niet ineens authentiek kunt ‘doen’ of ‘worden’ Je bent het of je bent het niet. Een ideologie moet je hebben. Je kunt hem wel ontdekken. En daarin zit ‘m dus het lastige. Het kost veel tijd en volharding om die reis met goed gevolg af te leggen. Er zijn verleidingen die je op het verkeerde been zetten. Steeds moet je je weer afvragen of dat wat je stelt, werkelijk de kern is. Zou je eraan vasthouden no matter what. Alleen dan kom je tot een duurzame en krachtige ideologie.