Succesvol veranderen en 4 misvattingen over cultuur

horizon

Verandering is een constante. Dat is iets wat de meesten van ons begrijpen en accepteren. Veranderen is ook niet zo gemakkelijk, ook dat zullen veel mensen beamen. Er komen verschillende factoren kijken bij een verandertraject. Niet in de laatste plaats de factor cultuur. En daarover bestaan hardnekkige misvattingen die succesvol veranderen in de weg kunnen staan. In dit artikel wordt met 4 van dat soort misvattingen afgerekend.

 

Misvatting 1: Investeren in cultuur levert geen directe winst op

Volgens aanhangers van deze uitspraak, heeft cultuur misschien een effect op de werksfeer en op de gezelligheid bij bedrijfsborrels, maar het levert geen keiharde euro’s op. Dit is een pijnlijke denkfout. Cultuur resulteert wel degelijk in cash. Uit verschillende onderzoeken blijkt dat bepaalde typologieën winstgevender zijn dan andere. Adhocratische culturen zijn het meest winstgevend, gevolgd door familieculturen, daarna marktculturen en hiërarchische culturen zijn het minst winstgevend (Naranjo-Valencia, Jiménez-Jiménez, Sanz-Valle, 2015). Gromark, Astvik & Melin (2005) vonden een relatie tussen de merkoriëntatie van een organisatie en ebita. De merkoriëntatie is afhankelijk van verschillende factoren, maar de organisatiecultuur speelt een grote rol daarin. Zo wordt het type Leiders in verband gebracht met adhocratische culturen en boekten Leiders uit het onderzoek een gemiddelde winstmarge van 14,4%, voor Educators (familiecultuur) was dat 11,3%, voor Salesmen (marktcultuur) 9,6% en voor Sceptici (hiërarchische cultuur) 8,0%.

 

Misvatting 2: Alle neuzen moeten dezelfde kant op wijzen

Als een manager vasthoudt aan deze misvatting, loopt hij tegen twee problemen aan. Ten eerste kan je een gewenste cultuur niet opleggen en iedereen die dat wel probeert, zal snel ontdekken dat het veranderproces faalt. Cultuur is een complex systeem van overtuigingen en gedrag en daarbij heeft de invloed van iedere afzonderlijke medewerker, effect op het totaalresultaat. De uitspraak “Culture eats strategy for breakfast” bestaat niet voor niets. Het tweede probleem is dat je medewerkers geen homogene groep vormen en dat je daardoor niet kunt stellen dat iedereen in dezelfde richting moet bewegen. De gewenste richting is afhankelijk van hun startpositie en hun eigen waarden. Zo is het heel gewoon dat de ene afdeling wat meer gericht is op structuren en procedures, een andere meer oog heeft voor de interne sfeer en weer een andere de marktvraag als het hoogste goed beschouwt. Via een beknopt en vooral heel gemakkelijk uitvoerbaar onderzoek, kom je te weten wat binnen afzonderlijke teams of de gehele organisatie de huidige dominante cultuur is en naar welke cultuur men het meest verlangt.

 

Misvatting 3: Cultuurverandering heeft vooral betrekking op de medewerkers

pyramid-of-shit-2De cartoon hiernaast illustreert hoe top-down beslissingen over het algemeen worden ontvangen. Cultuur opleggen aan afdelingen of de werkvloer is dan ook niet effectief. Bij de vorige misvatting gaf ik aan dat je mensen niet kan verplichten anders te denken. Bij deze misvatting is de hoofdrol weggelegd voor wie het startpunt is van de verandering. Ongeacht de situatie waarin de organisatie zich bevindt, is dat altijd de top. Goede voorbeelden werken namelijk wel top-down. Daarbij is consistentie en continuïteit van belang. Wanneer medewerkers in de kleinste signalen denken te bespeuren dat de leiding toch niet altijd de verandering voorop stelt, is het snel gedaan met de veranderbereidheid. Overige cruciale stappen en valkuilen van een veranderproces zijn door Kotter (2007) helder beschreven.

 

Misvatting 4: We moeten de ‘juiste’ cultuur aannemen

Deze laatste misvatting zorgt hopelijk voor opluchting bij jou als lezer. Er is namelijk geen ‘juiste’ cultuur. Dat maakt dat er ook geen ‘foute’ is. Wanneer je de huidige cultuur onderzoekt, hoef je je dus geen zorgen te maken dat er een ‘verkeerde’ uitslag is. Een adhocratische cultuur is niet voor elke organisatie wenselijk of weggelegd, ook al is dat type in potentie het meest winstgevend. Elke cultuur heeft voor- en nadelen en elke cultuur heeft andere mogelijkheden. Zo zie je dat cultuur bijvoorbeeld van invloed is op de mate van kennisdeling. In marktculturen zie je dat kennisdeling met andere collega’s of teams weinig voorkomt, terwijl dat in familieculturen juist wel gebeurt (Wiewiora, Trigunarsyah, Murphy & Coffey, 2013). Een ander voorbeeld is de invloed van cultuur op het innovatievermogen van de organisatie. Een adhocratische cultuur geeft het innovatievermogen een positieve impuls, een hiërarchische cultuur een negatieve impuls (Naranjo-Valencia, Jiménez-Jiménez, Sanz-Valle, 2015). Tot slot bestaat er een interessant onderzoek (Gardner et al., 2012) naar de mate waarin mensen met specifieke persoonlijkheidskenmerken goed passen bij de culturen. Zo bleek dat nauwgezette mensen goed passen bij een hiërarchische cultuur en dat mensen die ‘agreeable’ zijn slecht passen bij een marktcultuur.

Wanneer je meer wilt lezen over organisatiecultuur, raad ik je onder andere het werk van Cameron & Quinn (2006) aan. Als je specifieke vragen hebt, neem gerust contact met me op.

 

Referenties

Cameron, K., & Quinn, R. (2006). The competing values framework. In Diagnosing and changing organizational culture (pp. 31-61). Den Haag: Academic Service.

Gardner, W. L., Reithel, B. J., Cogliser, C. C., Walumbwa, F. O. & Foley, R. T. (2012). Matching personality and organizational culture: effects of recruitment strategy and the five-factor model on subjective person-organization fit. Management Communication Quarterly 26(4), pp. 585-622.

Gromark, J., Astvik, T. B. & Melin, F. (2005). Brand orientation index (a research project on brand orientation and profitability in Sweden’s 500 largest companies. Publication of Label and Frans Melin, Stickholm, Sweden.

Kotter, J. (2007, januari). Leading Change: Why Transformation Efforts Fail. Harvard Business Review, pp. 1-9.

Naranjo-Valencia, J. C., Jiménez-Jiménez, D. & Sanz-Valle, R. (2015). Studying the links between organizational culture, innovation, and performance in Spanish companies. Revista Latinoamericana de Psicología 48, pp. 30-41.

Wiewiora, A., Bambang, T., Murphy, G. & Coffey, V. (2013). Organizational culture and willingness to share knowledge: a competing values perspective in Australian context. International journal of project management 31, pp. 1163-1174.

Advertenties

Samenhang brand-, design- en reputatiemanagement

Brandmanagement, designmanagement en reputatiemanagement. Wat is het? Zijn het verschillende termen voor hetzelfde of zijn er verschillen? Hebben de drie disciplines ook iets met elkaar te maken of bestaan ze volledig naast elkaar?

Nu het eerste jaar van mijn masterstudie er bijna op zit en alle drie de disciplines uitvoerig zijn teruggekomen in colleges, literatuur en toetsen zie ik een duidelijke verwantschap tussen de vakgebieden. Maar eerst even kort de verschillen. Bij brandmanagement gaat het om het creëren van ‘added value’ (EURIB, z.d.), waarbij onder andere de identiteit, de cultuur en de kernwaarden van grote invloed zijn op het type focus dat de organisatie heeft (Riezebos, 2017). Bij designmanagement gaat het om het effectief inzetten van creatieve ‘resources’ om de organisatie te helpen in het verwezenlijken van de doelen (Borja de Mozota, 2003) en daarbij de belangen en behoeften van de gebruiker centraal stellen (Roscam Abbing, 2017). Reputatiemanagement draait om waardering (vertrouwen en voorkeur) genereren bij de stakeholders van de organisatie (Stamsnijder, 2010).

Eenvoudiger verwoord komt het erop neer dat brandmanagement en designmanagement draaien om het realiseren van een zo goed mogelijke presterende versie van de organisatie, ieder vanuit een ander vertrekpunt. Brandmanagement vertrekt vanuit de identiteit van het corporate brand (inside-out) en resulteert in een krachtige en onderscheidende positie in het hoofd van de consument. Designmanagement start met gebruikerservaring (outside-in) en heeft als gevolg dat de organisatie met al haar processen en strategische keuzes een entiteit vormt die tegemoet kan komen aan die consumentenbehoefte. Reputatiemanagement heeft een expressiever karakter dan de andere twee disciplines, doordat het zich richt op een specifiek effect bij stakeholders: waardering. Daarnaast is reputatiemanagement ontstaan uit specialisaties binnen corporate communicatie, zoals crisiscommunicatie en public affairs. Schematisch zie ik de relatie zoals in onderstaande figuur.

Samenhang BM-DM-RM

In het hart staan brand- en designmanagement in een Yin Yang-vorm. De twee helften staan niet voor goed tegenover slecht, maar voor twee tegengestelde krachten die streven naar een volmaakt evenwicht. De optimale synthese in de paradox van inside-out tegenover outside-in. Reputatiemanagement heeft componenten uit beide disciplines nodig. Zonder kennis van relevante onderwerpen volgens belanghebbenden, een waarneembare performance van de organisatie, fundament in de vorm van identiteit of een visie op de toekomst, kan reputatiemanagement geen bijdrage leveren aan het waarborgen van de ‘license to operate’. Vanwege de continue interactie tussen organisatie en stakeholders staat het onderdeel reputatiemanagement binnen een stippellijn.

Deze weergave van de samenhang tussen de vakgebieden brand-, design- en reputatiemanagement is niet noodzakelijk een weergave van hoe je het in iedere organisatie aantreft. Dat is ook niet de intentie van dit conceptuele model. Het zegt alleen iets over hoe de vakgebieden zich tot elkaar verhouden en de samenhang die er is.

 

Borja de Mozota, B. (2003). Design Management. Using design to build brand value and corporate innovation. New York: Allworth Press.

EURIB. (z.d.). Wat is Brand Management? Opgehaald van Brand Management bij EURIB: van korte opleiding tot geaccrediteerde Master!: http://www.eurib.net/wat-is-brand-management/

Riezebos, R. (2017). Living Brands. In N. Ind, Branding Inside-out. Londen: Kogan Page.

Roscam Abbing, E. (2017). Design leadership. College M2-4A Design leadership. Rotterdam, Zuid-Holland, Nederland: EURIB.

Stamsnijder, P. (2010). De vent is de tent. Reputatiemanagement in de praktijk. Den Haag: Academic Service.