Merkwaarden; een lijstje is niet genoeg

 

Wat zijn de merkwaarden van jouw organisatie? Ken je ze? En als je ze kent, weet je dan ook wat je ermee moet, wat ze voor jou betekenen? Geldt dat ook voor jouw collega’s? Als je op al deze vragen ‘ja’ kunt beantwoorden, dan heeft jouw organisatie het goed voor elkaar op dit gebied. Maar twijfel je of waren er enkele nee’s te horen, dan vind je hieronder misschien de oorzaken.

 

Van wie komen de waarden?

Van de directie. Misschien klinkt dat heel logisch. Maar is dat wel zo? Zodra de organisatie of instelling maar een beetje formaat heeft, lopen er meer meningen rond. Wie zegt dat de overtuigingen van de directie of het bestuur overeen komen met die van de medewerkers? Een merk omvat immers meer dan het handjevol mensen aan de top. Alle werknemers dragen bij aan het merk. Of het nu gaat om de receptioniste, de logistiek medewerker, de sales director of de functionaris die klachten afhandelt. Het totaal aan contactmomenten dat werknemers hebben met het interne en externe publiek van de organisatie is waarschijnlijk groter dan de som van de directie.

 

Waar zie je ze terug?

In iemands bureaulade? Dan lijken me de nee’s verklaarbaar. Merkwaarden zijn geen paperclips of postzegels. Merkwaarden zijn richtingwijzers en die bewaar je nu eenmaal niet in een bureau.

Maar ook een poster aan de muur of een bulletlijst in het jaarverslag is niet voldoende. Wat zegt zo’n lijstje nu eigenlijk? Het is maar een rijtje met enkele woorden. Op die manier kan iedereen er zijn eigen draai aan geven. Betekent bijvoorbeeld “integriteit” hetzelfde voor jou als voor je collega? Merkwaarden moet je verrijken en in een context plaatsen, zodat ze ook echt waardevol worden.

En in hoeverre gelden de merkwaarden als kader voor beleid in jouw organisatie? Stel dat “transparantie” een waarde is van je organisatie. Hoe transparant verloopt besluitvorming? Hoe helder zijn de communicatielijnen? Hoe overzichtelijk en toegankelijk zijn de interne communicatiemiddelen?

 

Zijn ze concreet en eigen gemaakt?

Als je echt wilt dat de merkwaarden een integraal onderdeel vormen van de dagelijkse gang van zaken, dan zul je ze naar alle medewerkers afzonderlijk moeten brengen. Maak heel concreet wat bijvoorbeeld “transparantie” betekent voor het functioneren en dagelijks handelen van de receptioniste, van het afdelingshoofd, van hr-adviseur, van alle medewerkers. Maak het klein en tastbaar, zodat iedereen het zich eigen kan maken. Neem de gepersonaliseerde toepassingen mee in processen als beoordelings- en sollicitatiegesprekken. En laat medewerkers van elkaar leren door ervaringen te delen. Zo wordt het merk concreet en sterk.

Advertenties

Hoe heet ik?

Het business plan staat in de steigers, je weet hoe je het gaat aanpakken, op wie de organisatie zich richt en je hebt er zin in. Nu alleen nog een naam. En dan begint de worsteling. Naming is één van de lastigste elementen in het communicatievak. Natuurlijk weet je dat je een naam moet checken en bij voorkeur moet registreren. En dat je ervoor moet zorgen dat de naam onderscheidend is, een andere spelling van een al bestaande naam die hetzelfde klinkt, is niet goed genoeg. De naam moet goed uitspreekbaar zijn en mag niet misleidend zijn. En zo is er nog een hele waslijst waaraan een naam moet voldoen. Maar ja, dan moet je wel eerst een naam hebben…

 

Om je op weg te helpen zou je, voordat je dat grote lege vel papier te lijf gaat, eerst kunnen beslissen wat voor een soort naam je wilt. Afgezien van fantasienamen die geen betekenis hebben of andere uitzonderingen, zijn er drie hoofdgroepen namen. Namen die iets zeggen over het wie, het wat en het hoe.

 

Wie

Dit zijn namen met persoonsnamen erin verwerkt. Meestal gaat het dan om de naam van de oprichter(s). Denk aan Douwe Egberts. Wanneer zo’n organisatie fuseert zie je vaak een combinatie van namen of worden de namen samengevat met een afkorting of een lettercombinatie. Een voorbeeld daarvan is PWC.

 

Wat

De ‘wat’-namen zeggen iets over wat de organisatie doet of maakt. Dat kan heel expliciet zijn zoals bij VakantieVeilingen. Of er kan een draai aan worden gegeven, denk aan Wegenwacht of Woonbedrijf. Of het kan verpakt zitten in een afkorting, zoals bij GGZ.

 

Hoe

Dit soort namen zeggen iets over hoe de organisatie iets doet, over de beweegredenen of de naam vertegenwoordigt de waarden van de organisatie. Denk aan Logica of Maandag.

 

Wat je ook kiest, aan elke keuze kleven voor- en nadelen. Vaak zul je bij een wie- of hoe-naam ook nog moeten aangeven wat de organisatie doet, bijvoorbeeld in een company byline. Met hoe-namen heb je vaak meer mogelijkheden om lading te geven aan het merk. Wat-namen zijn lekker concreet, maar wat als de business door ontwikkelingen verandert? Wie namen zijn voor de hand liggend als het in basis toch gaat om de geloofwaardigheid en de kwaliteiten van de oprichter, maar bij fusies wordt het vaak aan rommeltje.

 

Naam-mode

Tot slot bestaat er nog zoiets als naam-mode. Stromingen van namen die behoorlijk hardnekkig kunnen zijn. Er is een periode geweest waarin veel namen ontstonden met een Q of een X erin, denk aan Unique. Even daarna ontstond de trend om iets te doen met cijfers, bijvoorbeeld 12Move. Misschien is het heel verleidelijk om op die trendgolven mee te gaan, maar vergeet niet dat het de naam ook direct dateert.

Is communicatieland op zoek naar een nieuw systeem?

De afgelopen jaren is er nogal wat gebeurd in communicatieland. Reorganisaties, saneringen, faillissementen en doorstarts hielden de bureaus in hun greep. Een flink aantal medewerkers kwam op straat te staan en stond voor de keuze ‘wat nu?’. Veel van hen zochten hun heil in het freelancebestaan en werken nu als nomaden voor verschillende bureaus en opdrachtgevers.

 

Match

Op zich lijkt er een match te zijn tussen de vele freelancers en opdrachtgevers. Organisaties die een shake-out hebben meegemaakt zijn voorzichtiger in het aanbieden van vaste contracten. Voor gespecialiseerde vraagstukken huren zij liever een interimprofessional in, die na afronding van de opdracht niet op de loonlijst blijft plakken. Ook al is het voor een interimmer moeilijk om ertussen te komen, dat merk ik zelf maar al te goed, het concept van een vaste kern aangevuld met tijdelijke krachten lijkt goed te werken.

 

Systeem

Tegelijk met deze ontwikkeling, hoor ik steeds meer geluiden om me heen van mensen die op één of andere manier een nieuw systeem zoeken. Zo zijn er zzp’ers die zich via een maatschap aan elkaar verbinden, een ander soort bureau dus. Er zijn zzp’ers die elkaar opzoeken door zich te vestigen in een gezamenlijke ruimte en elkaar zo de bal toespelen. En er zijn zzp’ers die op vrijwillige basis elkaar aanbevelen maar solo opereren. Ik hoor zelfs mensen zeggen dat ‘het bureau’, zoals we dat decennia lang hebben gekend, over 10 jaar waarschijnlijk niet meer bestaat. Door al deze verschillende meningen en verschijnselen rijst bij mij de vraag: Is communicatieland op zoek naar een nieuw systeem? Weet de markt niet prima zelf hoe ze aan de juiste mensen moet komen. Of hebben opdrachtgevers toch moeite met het vinden van kennis in de versplinterde markt? Of is deze zoektocht die ik om me heen zie niet meer dan een laatste poging om controle uit te oefenen op de solo-artiesten van communicatieland? Ik ben benieuwd naar jullie reacties.

Branding – kei-harde cash

Medewerkerstevredenheid, ja. Klanttevredenheid, ja. Zichtbaarheid in de markt, ja. Reputatieverbetering, ja. Je kunt je gemakkelijk voorstellen dat branding, en meer specifiek internal branding, deze effecten tot gevolg heeft. Maar het blijven vaak softe assets in de ogen van directies. En in een laagconjuctuur staan dit soort targets niet zo hoog op de agenda. Wat veel organisaties zich niet realiseren is dat internal branding ook financiële resultaten oplevert en dus niet langer gezien kan worden als het ‘speeltje’ van de communicatie-afdeling. Hieronder enkele kei-harde-cash feiten.

 

Beurswaarde

Collins en Porras onderzochten in de jaren negentig wat visionaire organisaties nu anders deden dan andere organisaties. Zij kwamen erachter dat het enige grote verschil was dat de zogenoemde visionaire organisaties werkten vanuit een kernideologie (kernmissie, kernwaarden etc) en daaraan vasthielden. Zij pasten dus internal branding toe, voordat die term überhaupt geboren was. Wat zij ook ontdekten was het verschil in beurswaarde tussen de visionaire organisaties en hun directe concurrenten. Collins en Porras berekenden wat het zou opleveren als je op 1 januari 1926, 1 dollar had geïnvesteerd in verschillende groepen en vervolgens alle dividend opnieuw had geïnvesteerd. Groep 1: visionaire bedrijven. Groep 2: bedrijven uit de controlegroep (directe concurrenten). En groep 3: een gemiddeld beursfonds. Op 31 december 1990 zou een gemiddeld beursfonds dan 415 dollar hebben opgeleverd. Op diezelfde datum zouden de aandelen uit groep 2, 955 dollar hebben opgeleverd. Niet verkeerd zou je zeggen. Maar de aandelen uit groep 1 zouden 6.356 dollar hebben opgeleverd. 15 keer meer dan een gemiddeld beursfonds dus.

 

ROI en netto winst

Naast beurswaarde blijkt dat organisaties die ‘medewerker georiënteerd’* zijn ook op andere vlakken beter presteren. Zo kwam RSA op de proppen met de volgende cijfers. Medewerker georiënteerde organisaties scoorden beter op het gebied van return on investment en nettowinst voor belastingen. Het gemiddelde ligt op 9% (ROI) en 3% (nettowinst), terwijl medewerker georiënteerde organisaties 19% (ROI) en 5% (nettowinst) behalen. Naast deze harde cijfers bevestigde Watson Wyatt dat bedrijven met een medewerker-vriendelijk beleid hogere aandelenkoersen laten zien. En gaf Bain Company aan dat organisaties met een hoge mate van medewerkerbinding ook hun klanten beter weten vast te houden.

 

* medewerker oriëntatie is een belangrijk onderdeel van internal branding

Communicatie 7.3

Dat het communicatievak overloopt van de terminologie en dat die vaktermen nogal eens verschillend worden geïnterpreteerd is een bekend gegeven. Maar wat ik steeds vaker zie gebeuren is dat men een cijfer toevoegt aan een term om er een ‘NIEUW’ of ‘VERBETERD’ label aan te hangen. Netwerken 1.0, 2.0 en 3.0. Communicatie, ook in de 1.0, 2.0 en 3.0 variant. En het mooie is dat ook hier weer die cijfers verschillende betekenissen hebben, toegekend door de gebruiker ervan. Hoe lang duurt het nog voordat we te maken hebben met communicatie 7.3 of web 11.6? En weet iemand nog het verschil tussen de 5.4 en de 6.1 variant? Kunnen we niet gewoon terug naar zeggen wat we bedoelen? En dat het daarbij wat minder spannend klinkt omdat we woorden gebruiken in plaats van codes, op de koop toenemen? Dat maakt het vak een stuk overzichtelijker. Zowel voor de opdrachtgever, die toch al duizelig wordt van de communicatietaal, als de adviseur.